تأثیر سبک رهبری بر باورهای سقف شیشه‌ای زنان

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار دانشکده مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز

2 دانشجوی کارشناسی ارشد دانشکده مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکز

چکیده

با وجود افزایش حضور زنان در محیط‌های کار، میزان ارتقاء زنان به سطوح عالی مدیریت با پیشرفت تحصیلی و تجربیات حرفه‌ای آن‌ها همخوانی ندارند. بنابراین، وجود نوعی مانع نامرئی به نام سقف شیشه‌ای بارز است. زنان در مواجه با این مانع باورهای مختلفی دارند که می‌تواند ارتقاء شغلی آن‌ها را افزایش یا کاهش دهند. این باورها شامل انکار، انعطاف‌پذیری، پذیرش ، استعفا است. هدف از این پژوهش بررسی تأثیر سبک رهبری بر باور سقف شیشه‌ای در بانوان شاغل در بخش ستادی وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکی بود. تحقیق با اتخاذ ماهیت توصیفی پیمایشی از طریق تحلیل همبستگی، سبک‌های رهبری باس و آوولیو و باورهای زنان ا در مواجه با سقف شیشه‌ای بررسی کرد. جامعۀ آماری از میان بانوان شاغل در بخش ستادی وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکی با تحصیلات دیپلم به بالا، در نظر گرفته شده است. سپس بر حسب تحلیل‌های آماری نمونۀ مناسبی از آن‌ها انتخاب شد و در نهایت با استفاده از پرسشنامه‌های ساختارمند نسبت به اخذ دیدگاه افراد اقدام شد. نتایج حاصل نشان می‌دهد، سبک رهبری تأثیر معنادار و مثبتی بر باور سقف شیشه‌ای بانوان دارد.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

The influence of leadership style on the womens’ glass ceiling beliefs

نویسندگان [English]

  • Dariush Gholamzadeh 1
  • Farideh Haghshenase kashani 1
  • Fatemeh Mohammadkhani 2
1 Faculty member of Islamic Azad University Central Tehran Branch- Faculty Management
2 Graduated in EMBA , Islamic Azad University Central Tehran Branch- Faculty Management
چکیده [English]

The purpose of this study is to determine the effect of the leadership styles on women’s glass ceiling beliefs. Data from a cross-sectional study of 218 women working in Iran in Ministry of Health and Medical Education were analyzed. The participants completed the questionnaires and measures of subjective women’s glass ceiling beliefs and leadership styles. This experimental study examined whether the transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles had different effect on the denial, resilience, acceptance and resignation of women's access to leadership positions in organizations.

کلیدواژه‌ها [English]

  • leadership styles
  • Glass ceiling beliefs
  • Glass Ceiling
  • Women’s career advancement

مقدمه و بیان مسئله با توجه به اهمیت منابع انسانی در سازمان، ضرورت رهبری صحیح آن‌ها یکی از دغدغه‌های مدیران امروز است. رهبری عنصری مهم برای حیات، رشد، بالندگی یا مرگ سازمان محسوب می‌شود. رهبری مؤثر با ایجاد کار گروهی و هدایت افراد باعث همسو شدن اهداف کارکنان با اهداف سازمان می‌شود، در نتیجه افراد از طریق تحقق اهداف سازمانی به اهداف شخصی خود نایل می‌شوند ( غلام زاده،1391 :39). با افزایش نیاز به تنوع در نیروی کار، مطالعات پاول و گریوز(2009)، مک کیم من و همکاران (2003 ) نشان دادند که تعداد زنان نگه داشته شده در موقعیت‌های زیرین و میانی مدیریت افزایش یافته است،که این همزمان با تقاضای بیش‌ترآن‌ها برای برابری در محیط کار است. با این حال نسبت زنانی که به موقعیت‌های بالای مدیریتی رسیده‌اند‌، نسبتاً کوچک است که این امر به وجود موانع تبعیض‌آمیز برای ورود به موقعیت‌های ارشد مدیریت اشاره می‌کند که «سقف شیشه‌ای » نامیده می‌شود (ریسپر ،2013) . باید اذعان کرد که باورهای مرتبط با موانع پیشرفت شغلی اعمال شده بر زنان و اقلیت‌ها (سقف شیشه‌ای)، ارتقاء شغلی آن‌ها را می‌توانند افزایش یا کاهش دهند؛ همچنین ممکن است به انتخاب مسیر شغلی و رفتارهای ماندگاری در سازمان‌ها منجر شوند. این باور‌ها شامل انکار، انعطاف‌پذیری، پذیرش‌ و استعفا است (اسمیت ،2012) . این پژوهش به منظور بررسی تأثیر سبک رهبری بر باور سقف شیشه‌ای در زنان شاغل، با هدف یافتن راهکاری در جهت بهبود اثر سقف شیشه‌ای و تسهیل ارتقاء شغلی زنان انجام شد ؛ که با به‌کارگیری سبک رهبری مناسب بتوان بر موانع نامرئی ارتقاء زنان غلبه کرد و به هدف والاتر، همان عدالت اجتماعی، دست یافت. در تقسیم طبیعی نیروی انسانی سازمان‌ها‌، زنان آگاهانه یا نا‌آگاهانه به حاشیه رانده می‌شوند و رشد و ترقی آن‌ها برای سایر افراد بی‌اهمیت تلقی می‌شود‌؛ و حتی گاهی دستیابی آن‌ها به درجه‌های بالاتر، عجیب و دور از تصور انگاشته می‌شود، زیرا تصور غالب این است که آن‌ها باید در حاشیه باشند و در رأس قرار نگیرند. که این امر حاکی از وجود سقف شیشه‌ای که در اکثر سازمان‌های جهان، بدون اعتبار قانونی و صرفاً برحسب توافق‌های ضمنی و نانوشته از ارتقاء زنان در سازمان، ممانعت به عمل می‌آورد (ویرث ،2002: 2). به‌ رغم وجود نتایج مطلوبی که از مدیریت زنان در سازمان‌ها به‌دست آمده است، اغلب مدیران ارشد در سازمان‌ها به انتخاب مدیر مرد تمایل دارند. در این بین آنچه بیش از شایستگی و توانمندی مورد توجه قرار می‌گیرد، محدودیت جنسیّت و مشکلات مرتب با آن است. آخرین آمارهای اعلام شده از سوی مرکز آمار ایران نشان می‌دهد که تفاوتی فاحش بین نرخ مشارکت اقتصادی مردان و زنان در ایران وجود دارد. متوسط نرخ مشارکت اقتصادی در سال 1392 معادل6/37 درصد اعلام شده که این نرخ برای مردان 63 و برای زنان4/12 درصد است (مرکزآمار ایران،1392). در عرصه‌های مدیریتی و تصمیم‌گیری نیز وضعیتی نامناسب‌تر را شاهد هستیم، به طوری که هرچه به سوی سطوح بالای مدیریتی می‌رویم این میزان کاهش می‌یابد. بسیاری معتقد هستند که جوّ حاکم بر سازمان‌ها و اعتقاد نداشتن مدیران و کارکنان مرد و حتی زنان شاغل به توانایی‌های مدیریتی زنان باعث ایجاد شرایط موجود شده است. این باورهای عمومی در حالی در سطح جامعه وجود دارد که شاهد افزایش نسبی زنان تحصیل کردۀ دانشگاهی در کشور هستیم. از آنجایی که وجود سقف شیشه‌ای انکار‌ناپذیر است‌، لذا به منظور کاهش و تقلیل اثرات آن، بخش ستادی وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکی به عنوان جامعۀ آماری این تحقیق، بررسی شده است. با توجه به اهمیت منابع انسانی در سازمان، ضرورت رهبری صحیح آن‌ها یکی از دغدغه‌های مدیران امروز است. رهبری عنصری مهم برای حیات، رشد، بالندگی یا مرگ سازمان محسوب می‌شود. رهبری مؤثر با ایجاد کارگروهی و هدایت افراد باعث همسو شدن اهداف کارکنان با اهداف سازمان می‌شود، در نتیجه افراد از طریق تحقق اهداف سازمانی به اهداف شخصی خود نایل می‌شوند ( غلام زاده،1391 :98). امروزه مسئلۀ رهبری زنان در تمام کشورهای دنیا از مقوله‌های مهمی است که بسیار مورد توجه صاحب‌نظران علوم مختلف قرار گرفته است و سازمان‌های بین‌المللی نیز توجهی ویژه به جایگاه زنان در کشور‌های مختلف دارند. از این جهت مبحث زنان و خصوصاً مشارکت آن‌ها در تصمیم‌گیری‌ها و سطوح عالی مدیریت همواره مورد توجه است. از سوی دیگر تنوع جنسیّت کلید موفقیت سازمان‌ها در آینده خواهد بود، علاوه بر این برابری اجتماعی و فرصت‌های برابر لازمۀ حقوق بشری است. بررسی‌های به عمل آمده حاکی از این است که ایجاد شرایط برای ارتقاء زنان به رده‌های بالای سازمانی به طور غیر مستقیم با کاهش نرخ رشد جمعیت، کاهش شکاف درآمدی بین اقشار مختلف جامعه و افزایش مشارکت‌های آگاهانۀ سیاسی و اجتماعی رابطۀ تنگاتنگ دارد و سبب افزایش توسعۀ انسانی درکشور می‌شود (بابایی زکلیکی ،1384). اسمیت (2012) در تحقیق خود تحت عنوان چگونه باورهای سقف شیشه‌ای در زنان، به پیشرفت شغلی منجر می‌شوند؛ چهار متغیر انکار، انعطاف‌پذیری، پذیرش و استعفا را با پیشرفت شغلی بررسی کرد که در برگیرندۀ رضایت شغلی، شادی، سلامت فیزیکی و روانی و مشارکت کاری است. وی چنین فرض کرد که انکار و انعطاف‌پذیری رابطه‌ای مثبت‌، پذیرش و استعفا رابطه‌ای منفی با پیشرفت شغلی دارند؛ به‌طوری‌که انعطاف پذیری باید مثبت‌ترین رابطه و استعفا منفی‌ترین رابطه را نشان دهد، اما نتایج نشان داد که انعطاف‌پذیری سهم کمی در شادی و مشارکت کاری دارد. در مقابل انکار مثبت‌ترین پیش‌بینی کننده رضایت شغلی است. استعفا نیز پیش‌بینی کنندۀ سلامت جسمی و روحی و متعاقباً نشان‌دهندۀ رابطۀ منفی است. پذیرش نیز با مشارکت کاری رابطه‌ای منفی دارد. مارسیا (2010) در تحقیق خود تحت عنوان تعریف رهبری و سقف شیشه‌ای چند لایه، به بررسی جنسیّت و صفات رهبری اقدام کرده است. براساس نظر این نویسنده‌، سقف شیشه‌ای از دو لایه تشکیل شده است. لایۀ داخلی عقیده‌ای است که زنان نسبت به خودشان دارند. لایۀ خارجی عقیده‌ای است که مردان نسبت به زنان دارند. نه عامل در لایۀ داخلی، نه عامل در لایۀ خارجی در نظر گرفت و بررسی کرد. نتیجه نشان داد هر دو در ایجاد سقف شیشه‌ای مشارکت دارند، اما اثر لایه داخلی غالب‌تر است. روش پیشنهادی برای بهبود این وضعیت برنامه‌های پیش از مدرسه حمایت شده توسط دولت است که به تغییر فرهنگ و سطح تفکّر جامعه منجر می‌شود. ابراهیم‌پور (1390) نقش تلویزیون را در ارتقاء زنان به سطوح مدیریتی بررسی کرده و معتقد است بخش جالب توجهی از واقعیت‌های اجتماعی امروزه حاصل واقعیت‌های رسانه‌ای رسانه‌ها به منبع غالب تعاریف واقعیت اجتماعی در نزد افراد جامعه مبدل شده‌اند. رسانه‌ها بهترین ابزار تغییر و هدایت افکار عمومی هستند و از این توان و قابلیت برخوردارند که بتوانند با اثرگذاری بر ارزش‌ها، باورها و قوانین و مقررات جامعه، واقعیت اجتماعی مطلوب به منظور رشد و پیشرفت زنان در جامعه را فراهم کنند. حلاجی(1388) در بررسی رابطۀ بین سبک‌ها‌ی رهبر‌ی عمل‌گرا و تحول‌گرای مربیان در چار چوب مدل باس و میزان رضایت ورزشی بازیکنان تیم‌ها‌ی لیگ برتر هندبال ایران، به این نتیجه رسید که اگرچه هر دو سبک رهبری تحول گرا و عمل‌گرای مربیان، با رضایت ورزشی بازیکنان دارای رابطۀ مثبت معنا داری بودند، اما سبک رهبری تحول‌گرا نسبت به سبک رهبری عمل‌گرا اثر بیش‌تری بر رضایت بازیکنان دارد. هدف آنی این پژوهش، تعیین تأثیر سبک رهبری بر باور سقف شیشه‌ای در کارکنان زن شاغل در بخش ستادی وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکی بود. اهداف کلی این تحقیق، شکستن سقف شیشه‌ای، رسیدن زنان به سطوح بالای مدیریتی، پیشرفت شغلی و در نهایت افزایش عدالت و رضایت شغلی در سازمان است. رهبری موضوعی است که از دیرباز ذهن پژوهشگران و افراد جامعه را به خود جلب کرده است. این واژه به طور ضمنی بر افراد قدرتمند و پویا دلالت می‌کند. شاید علت جذّابیت گستردة رهبری این باشد که رهبری فرایندی بسیار اسرارآمیز است که در زندگی همة افراد وجود دارد. بنابراین، موضوع رهبری برای پاسخ به سؤالاتی از این قبیل که چرا رهبران خاصی مثل حضرت محمد)ص(یا رهبرانی همچون مائوتسه تونگ الهام بخش چنان شور و اشتیاق و فداکاری بوده‌اند، از دیرباز مورد مطالعه بوده است، اما پژوهش‌های علمی دربارة رهبری صرفاً از قرن بیستم آغاز شد (یوکل، 1382). 1- رهبری: یعنی هدایت و هماهنگی کار اعضاء گروه(فیدلر، 1967)؛ و همچنین رهبری یک رابطۀ بین فردی که طی آن افراد خواستۀ رهبر خود را اجابت کرده و این اجابت نه از روی اجبار بلکه از روی میل و رغبت خواهد بود (غلامزاده، 1390: 12). باس در سال1994، الگوی رهبری تمام برد را معرفی کرد که شامل سه سبک رهبری، تحول آفرین، تعاملی و بی بندوبار بود (نورتوس ،2004: 176). رهبری تحول آفرین : سازمان‌ها نیاز به رهبرانی دارند که سازمان‌های خصوصی یا دولتی را به پدیده‌هایی با توانایی بیش‌تر برای ادامة حیات، رشد و ترقی متحول کنند، این رهبران مسؤولیت می‌پذیرند، قوة تخیل خود را به‌کار می‌گیرند و تخیلات خود را به واقعیت تبدیل می‌کنند، موجب تعهد و مشارکت داوطلبان می‌شوند و در نهایت سازمان‌ها را به سمت سازمان‌های یادگیرنده هدایت می‌کنند که می‌توانند نیازهای محیطی را تشخیص دهند و ابزارهای لازم را برای هماهنگی آن‌ها کنند؛ چنین رهبرانی را رهبران تحول آفرین می‌نامند (موغلی1383). در الگوی رهبری تمام برد باس، سبک رهبری تحول آفرین، چهار بعد ملاحظات فردی، تحریک فردی، انگیزش الهامی و اثرگذاری آرمانی را شامل است: ملاحظات فردی : ملاحظۀ فردی، شامل توجه به تفاوت‌های فردی پیروان و ارتباط با تک تک آن‌ها و تحریک آن‌ها از طریق واگذاری مسئولیت‌ها برای یادگیری تجربه‌ها )موغلی،1383) و صرف وقت به منظور آموزش رفتار و مراوده با افراد برای رشد و توسعۀ توانایی‌های زیردستان است. این عامل در بر گیرندۀ مراتب دلسوزی و اهتمام وافر رهبر در خصوص توجه جدی به خواسته‌های پیروان و تلاش به منظور رشد و شکوفایی هرچه بیش‌تر آن‌ها است)نوردوس،2001، به نقل از قادری، 1388). تحریک فکری: رهبران تحول آفرین از تحریک فکری استفاده می‌کنند؛ وضع موجود را به چالش می‌کشند، به پیروان ایدۀ جدید ارائه می‌دهند و آن‌ها را به چالش وامی دارند تا به فکر بپردازند. آن‌ها در بازاندیشی مفروضات و روش‌های قدیمی انجام‌دادن کارها، تصویرسازی، خیال پردازی و خلّاقیّت را تشویق می‌کنند. آن‌ها عموماً از اشتباهات، خطاها‌، ناکامی‌ها یا ایده‌ها و رویکردهای مغایر با ایده‌های خودشان انتقاد نمی‌کنند(آوولیو و باس ،1990؛هازل 1997 ،12-8). انگیزش الهامی: رهبران تحول آفرین انگیزش الهامی را به نمایش می‌گذارند و از آینده چشم‌انداز روشنی منتقل می‌کنند.آن‌ها اهداف شخصی و سازمانی را به گونه‌ای همنوا می‌کنند که افراد از طریق تحقق اهداف سازمانی به اهداف شخصی خود نیز نایل می‌شوند، آن‌ها با تهدیدات و مسائل به مثابۀ فرصت هایی برای یادگیری رفتار می‌کنند. در نتیجه پیروان درصدد تأمین انتظارات برمی‌آیند و نسبت به وظایف، اهداف و چشم‌انداز تعهد به خرج می‌دهند، نه اینکه صرفاً آن را بپذیرند.آن‌ها برانگیخته شده و دارای الهام هستند (غلامزاده 1390،ص 99). اثرگذاری آرمانی: اشاره به سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری که حس آرمانی را انتقال می‌دهد، دارد(موغلی،1383). چنین رهبری مورد اعتماد و تحسین زیردستان بوده و زیردستان او را به عنوان یک الگو شناخته و سعی می‌کنند که همانند او شوند (کرکبراید ،2006). رهبری تعاملی : رهبران تعاملی در تعامل با پیروان خود رابطۀ قراردادی یا دادوستدی دارند؛ به طوری که زیردستان برای عملکرد عالی‌تر و بهبود انجام وظایف، پاداش ملموس دریافت کرده، کنترل می‌شوند و درصورت عدم رعایت ضوابط و مقررات یا در صورت نرسیدن به اهداف مطابق با استانداردها تنبیه می‌شون.(ایپینمورتی 2005 و آوولیو 1999). رهبری تعاملی با مبادلات روزانه بین رهبران و زیردستان سر وکار دارد و برای دستیابی به عملکرد عادی مورد توافق رهبران و زیردستان، لازم است. این مبادلات با پاداش های اقتضایی و مدیریت برمبنای اصل استثناء در رابطه است .(ایران نژاد پاریزی و همکاران،1386 ،ص 231) مدیریت بر مبنای استثناء : مدیریت بر مبنای استثناء به دو شکل اعمال می‌شود: منفعل و فعال(باس،b،a1990)مدیریت بر مبنای استثناء منفعل زمانی نمایش داده می‌شود که یک رهبر اهداف کاری و استانداردهای عملکرد را تعیین می‌کند، اما منتظر می‌ماند که مسائل بروز کنند، در قبال اشتباهات واکنش نشان می‌دهد و با اکراه مداخله می‌کند. شکل فعال شامل نظارت بر انحرافات و اشتباهات و سپس تصحیح آن‌ها تقویت رویه‌ها و مقررات است(غلامزاده، 1390 : 96). پاداش‌های اقتضایی : شامل تعیین اهداف کاری و استانداردهای عملکرد، ارائه بازخورد و ارائه پاداش‌های مالی در قبال عملکردهایی است که انتظارات را تأمین می‌کنند. این کار ممکن است به انگیزش افراد برای تامین اهداف و پرورش آن‌ها منجر شود، اما نه در حدی که رفتار رهبری تحول آفرین می‌تواند به آن نایل شود (غلامزاده، 1390: 96). رهبری بی بندوبار : رهبری بی بندوبار از تصمیم گیری خودداری و مسؤولیت‌ها را واگذار می‌کند. این نوع رهبری در واقع اجتناب از رهبری کردن است و غیرفعا‌ل‌ترین نوع رهبری به شمارمی آید، در آن موقعیت رهبری همیشه حضور ندارد و از مداخلة رهبران هنجاری جلوگیری می‌شود، تصمیم گیری‌ها اغلب به تعویق می‌افتد، پاسخ، پاداش یا مسؤولیت وجود ندارد و تلاش برای برانگیختن پیروان با برآوردن نیازهای آن‌ها انجام می‌شود(باس و آوولیو ،1994) 2- سقف شیشه‌ای :با افزایش نیاز به تنوع در نیروی کار، مطالعۀ انجام شده توسط پاول و گریوز(2009) و مک کیم من و همکاران (2003 ) ، نشان داد که نسبت زنان نگه داشته شده در موقعیت‌های زیرین و میانی مدیریت افزایش یافته است، که این همزمان با تقاضای بیش‌تر آن‌ها برای برابری در محیط کار است. با این حال نسبت زنانی که به موقعیت‌های بالای مدیریتی رسیده‌اند ، نسبتاً کوچک است که این امر اشاره به وجود موانع تبعیض‌آمیز برای ورود به موقعیت‌های ارشد مدیریت است که«سقف شیشه ای» نامیده می‌شود (ریسپر،2013). آمار منتشر شده از سوی سازمان جهانی کار(2003) نشان می‌دهد که سقف شیشه‌ای در بیش‌تر کشورهای دنیا ،چه پیشرفته و چه جهان سوم وجود دارد. این سقف در کشورهای پیشرفته نزدیک به هستۀ مدیریت ارشد است، ولی در کشور‌های جهان سوم به سطوح پایین سازمانی نزدیک است. 3- باورهای زنان از سقف شیشه‌ای: باید اذعان کرد که باورهای مرتبط با موانع پیشرفت شغلی اعمال شده بر زنان و اقلیت‌ها(سقف شیشه ای)، می‌توانند ارتقاء شغلی آن‌ها را افزایش یا کاهش دهند. این باورها ممکن است به انتخاب مسیر شغلی و رفتارهای ماندگاری در سازمان‌ها منجر شوند، در واقع باورهای شغلی، دست یابی به اهداف و راه رسیدن به سعادت را جستجو می‌کنند (شلدون و کوپر ،2008). که شاملانکار، انعطاف‌پذیری، پذیرش، استعفا است. انکار اعتقادیست که در آن زنان و مردان در رسیدن به رهبری و پیشرفت شغلی با مسائل و مشکلات مشابهی مواجه هستند. در واقع در این باور تبعیض جنسیّت و مشکلات ناشی از آن مورد انکار قرار گرفته است. انعطاف پذیری باوری است که در آن زنان در برابر مشکلات نرمش دارند، بنابراین، قادر به شکستن سقف شیشه‌ای هستند . در کناره‌گیری (استعفا) اعتقاد بر این است که زنان نسبت به مردان هنگام جستجوی پیشرفت شغلی از پیامدهای منفی بسیاری‌ رنج می‌برند که ناشی از سقف شیشه‌ای است و مشکلات طاقت فرسایی در این رابطه وجود دارد که زنان برای شکستن سقف شیشه‌ای تلاش نمی‌کنند. در پذیرش اعتقاد براین است که زنان، اهداف دیگر زندگی از جمله معضلات خانواده را بر پیشرفت شغلی تر‌جیح می‌دهند. بنابراین، پذیرش را می‌توان در مجموعه‌ای از اعتقادات خلاصه کرد که در آن حمایت خانواده در مقابل پیشرفت شغلی قرار دارد. این باورها در راستای مسیر پیشرفت شغلی، دارای دو رویکرد هستند، رویکرد خوشبینانه و رویکرد بدبینانه. (اسمیت و همکاران، 2012) انعطاف‌پذیری و انکار دارای رویکرد خوش بینانه هستند، زیرا این دیدگاه مشترک را دارند که زنان می‌توانند به سطوح بالای سازمان دست یابند، در واقع بیش‌تر زنان اهداف راهبری در محل کار دارند. کناره‌گیری (استعفا) و پذیرش دارای رویکرد بدبینانه هستند و هر دو عدم تعادل جنسیّتی را در راهبری نشان می‌دهند. زیرا در این رویکرد زنان اهداف راهبری در محل کار ندارند (اسمیت و همکاران، 2012). مدل مفهومی پژوهش: با توجه به مبانی نظری پژوهش و وجود انکار‌ناپذیر سقف شیشه‌ای، می‌توان اثر سبک رهبری بر باورهای سقف شیشه‌ای را سنجید. این روابط در نمودار 1 نشان داده شده است. نمودار1.مدل مفهومی پژوهش فرضیه‌های پژوهش عبارت هستند از: فرضیۀ اصلی: سبک رهبری بر باورهای سقف شیشه‌ای اثر دارد. فرضیه‌های فرعی: - سبک رهبری تحول آفرین بر انکار اثر دارد. - سبک رهبری تحول آفرین بر پذیرش اثر دارد. - سبک رهبری تحول آفرین بر انعطاف‌پذیری اثر دارد. - سبک رهبری تحول آفرین بر استعفا اثر دارد. - سبک رهبری تعاملی بر انکار اثر دارد. - سبک رهبری تعاملی بر پذیرش اثر دارد. - سبک رهبری تعاملی بر انعطاف‌پذیری اثر دارد. - سبک رهبری تعاملی بر استعفا اثر دارد. - سبک رهبری بی بندوبار بر انکار اثر دارد. - سبک رهبری بی بندوبار بر پذیرش اثر دارد. - سبک رهبری بی بندوبار بر انعطاف پذیری اثر دارد. - سبک رهبری بی بندوبار بر استعفا اثر دارد. روش پژوهش پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی و از نظر روش تحقیق توصیفی- پیمایشی است؛ و از شاخه مطالعات میدانی به شمار می‌آید. جامعۀ آماری این پژوهش، کارکنان خانم شاغل در وزارت بهداشت و درمان و آموزش پزشکی با تحصیلات بالای دیپلم هستند. برای تعیین اندازۀ نمونه از فرمول حجم نمونه از جوامع محدود استفاده شده که در آن P: برآورد نسبت صفت متغیر، (5/0 = P)، Z: مقدار متغیر نرمال واحد، متناظر با سطح اطمینان 95 درصد، ( )، مقدار اشتباه مجاز، (06/0 = ) و N : حجم جامعه 1148 نفر که در نهایت 216 پرسشنامۀ سالم به صورت تصادفی جمع آوری و تجزیه و تحلیل شد. در این پژوهش به منظور جمع‌آوری داده‌ها برای تجزیه و تحلیل از پرسشنامۀ استاندارد رهبری باس و آوولیو و پرسشنامۀ باورهای سقف شیشه‌ای استفاده شده است . به منظور برآورد پایایی یا قابلیت اعتماد پرسشنامه از روش آلفای کرونباخ به وسیله نرم افزار spss استفاده شده است. مقدار آلفای کرونباخ بدست آمده برای همه متغیرهای تحقیق بالاتر از 7/0 می‌باشد.همچنین به منظور سنجش روایی یا اعتبار پرسشنامه اقداماتی از قبیل دریافت نظرات اصلاحی خبرگان صورت گرفته است. بعد از جمع آوری پرسشنامه‌ها‌، در قسمت آمار توصیفی به منظور توصیف داده‌ها از جدول توزیع فراوانی، میانگین و نمودار برای توصیف ویژگی‌های جمعیت شناختی پاسخ دهندگان استفاده شد و در قسمت آمار استنباطی به منظور تحلیل داده‌ها و آزمون فرضیه‌های پژوهش از روش مدل‌یابی معادلات ساختاری (SEM) استفاده شده است. برای این منظور از دو نرم‌افزار SPSS و LISREL کمک گرفته و از معادله‌یابی ساختاری، برای بررسی رابطه و تأثیر متغیرهای مستقل بر متغیرهای وابسته استفاده شده است. آمار توصیفی: در این قسمت ابتدا توزیع فراوانی مربوط به داده‌های جمعیّت شناختی ارائه می‌شود تا امکان آشنایی بیش‌تر با ویژگی‌های نمونه فراهم آید. بر اساس اطلاعات گردآوری شده 8/21 درصد پاسخ دهندگان بین 20 تا 30 سال، 8/52 درصد بین 31 تا 40 سال ، 8/21 درصد بین 41 تا 50 سال و 7/3 درصد بیش‌تر از 50 سال سن دارند. از نظر تحصیلات 5/18درصد پاسخ دهندگان دیپلم ، 8/8 درصد فوق دیپلم، 4/39 درصد لیسانس،25 درصد فوق لیسانس و 3/8 درصد دارای مدرک دکتری هستند. از نظر تأهل 7/28 درصد پاسخ دهندگان مجرد، 7/66 درصد متأهل، 2/3 درصد مطلقه و 4/1 درصد بیوه می‌باشند. از مجموع افراد ازدواج کرده که تعداد آن‌ها154 نفر می‌باشد، 7/22 درصد پاسخ دهندگان بدون فرزند، 8/31 درصد دارای یک فرزند، 2/33 درصد دارای دو فرزند و 3/12 درصد بین 3 تا 4 فرزند دارند. از نظر سمت سازمانی6/29 درصد پاسخ دهندگان کارمند، 7/66 درصد کارشناس و 7/3 درصد مدیر هستند. یافته‌های پژوهش الف-آزمون نرمال بودن متغیرهای پژوهش در این آزمون اگر سطح معناداری به‌دست آمده از اجرای آزمون، بزرگ‌تر از مقدار خطا یعنی 05/0=α باشد فرض و در غیر این‌صورت فرض تاًیید خواهد شد. توزیع داده‌ها نرمال است (از جامعه نرمال آمده‌اند) توزیع داده‌ها نرمال نیست (از جامعه نرمال نیامده‌اند) جدول4-6 آزمون کولموگروف- اسمیرنوف برای متغیر‌های تحقیق و ابعاد آن ضریب همبستگی بین متغیرهای پژوهش از آنجا که ضریب همبستگی بین دو متغیر بیش از 6/0است‌، بنابراین رابطۀ قوی بین دو متغیر وجود دارد. متغیرهای پژوهش 1 2 سبک‌های رهبری 00/1 سقف شیشه ای **207/0 00/1 05/0P<* 01/0p<** یافته‌های استنباطی پژوهش که به کمک مدل معادلات ساختاری به‌دست آمده، نشان می‌دهد، سبک رهبری بر باور سقف شیشه‌ای در بانوان شاغل اثر دارد. با توجه به شاخص‌ها و خروجی لیزرل، برابر 87/30 ، درجۀ آزادی برابر13 ، برابر 37/2 ،ریشه خطای میانگین مجذورات تقریب RMSEA برابر 046/0‌، مقدار GFI برابر 97/0،AGFI برابر 86/0، CFI برابر95/0 ، NFI برابر 94/0 و RMR برابر026/0 به‌دست آمدند. این نتایج نشان می‌دهند که مدل از برازش مناسبی بهره‌مند است و داده‌های تجربی به خوبی با آن منطبق هستند. مدلسازی معادلات ساختاری مدل مفهومی تحقیق(فرضیۀ اصلی) (تخمین استاندارد) (معناداری ضرایب) نتایج حاصل از بخش ساختاری مدل بحث و نتیجه‌گیری با توجه به فرضیۀ اصلی، سبک رهبری بر باورهای سقف شیشه‌ای تأثیر معنادار و مثبتی دارند. از آنجایی که وجود سقف شیشه‌ای انکار‌ناپذیر است‌، لذا رهبر با انتخاب و به‌کارگیری نوع سبکی که در پیش می‌گیرد‌، می‌تواند میزان هریک از متغیر‌ها در باور زنان نسبت به سقف شیشه‌ای را تغییر دهد. سبک رهبری تحول آفرین بر انکار و انعطاف‌پذیری تأثیر معنادار و مثبتی دارد؛ مثبت بودن به این معنا است که با افزایش رهبری تحول آفرین انعطاف‌پذیری پیروان در برابر موانع سقف شیشه‌ای افزایش می‌یابد یا پیروان به میزان بیش‌تری وجود سقف شیشه‌ای را انکار می‌کنند. همچنین تأثیر معنادار و منفی بر پذیرش و استعفا دارد؛ بنابراین، با افزایش سبک رهبری تحول آفرین در سازمان، پیروان در مواجه با موانع و مشکلات مختلف از جمله تضاد کار و خانواده، تسلیم مشکلات نمی‌شوند؛ بنابراین، میزان پذیرش سقف شیشه‌ای کاهش می‌یابد. رهبران تحول آفرین با کم کردن پیامدهای منفی حاصل از سقف شیشه‌ای میزان استعفا و کناره‌گیری پیروان خویش را کاهش می‌دهند. به اعتقاد بورنز رهبری تحول آفرین‌، بر نیازهای والامرتبۀ افراد برای موفقیت‌، احترام به خود و خودیابی می‌پردازد. این شیوه رهبری افراد را بر می‌انگیزد که به فراتر از منافع خود و به نفع عموم فکر کنند (غلامزاده 1390: 94). سبک رهبری تعاملی بر انکار‌، انعطاف پذیری و پذیرش تأثیر معنادار و مثبتی دارد؛ بدین معنا که با افزایش رهبری تعاملی، پیروان به میزان بیش‌تری وجود سقف شیشه‌ای را انکار می‌کنند. در برابر موانع سقف شیشه‌ای، انعطاف‌پذیری و نرمش بیش‌تری دارند. بنابراین، با به‌کارگیری این سبک، زنان می‌توانند موانع را کنار زده به سطوح بالای سازمانی برسند‌؛ و به رضایت شغلی‌، عدالت سازمانی‌، تعهد شغلی و احساس عدم تبعیض دست پیدا کنند. اما رهبری تعاملی با داشتن تأثیر مثبت بر پذیرش گرچه دربرگیرنده چشم‌انداز خوش بینانه مثبت در قبال تعادل زندگی و زندگی خانوادگی است، ولی به جستجوی ارتقاء شغلی زنان در سازمان‌ها منجر نمی‌شود؛ در واقع با افزایش رهبری تعاملی، پیروان تسلیم مشکلات می‌شوند. سبک رهبری تعاملی تأثیر معناداری بر استعفا ندارد. با توجه به اینکه سبک رهبری تعاملی هیچ طرز تفکّر اخلاقی را دنبال نمی‌کند و فقط برای اعضای گروه خود اهداف رقابت جویانه را تعیین می‌کند و سپس از طریق بقای توانایی‌های آن‌ها، راه نیل به آن اهداف را هموار کرده و از آن‌ها حمایت می‌کند. بنابراین، نمی‌ تواند تأثیری بر استعفا داشته باشد. شاید بتوان گفت که تأثیر مثبت رهبری تعاملی بر انکار و انعطاف‌پذیری با رهبری مبتنی بر پاداش‌های اقتضایی و مدیریت بر مبنای استثناء فعال ارتباط دارد. سبک رهبری بی بندوبار بر انکار تأثیر معناداری ندارد. رهبری بی بندوبار از اعمال قدرت و دخالت در کارها اجتناب می‌ورزد. در این روش سهم رهبر در تصمیم گیری‌ها به همان اندازه ضعیف است که سهم افراد در رهبری استبدادی. سبک رهبری بی بندوبار بر انعطاف‌پذیری و پذیرش تأثیر معنادار و مثبت دارد. در این نوع سبک رهبری‌، رهبر از تصمیم‌گیری اجتناب کرده و مسئولیت‌ها را واگذار می‌کند. بنابراین، تلاشی در جهت کاهش پذیرش انجام نمی‌شود، در نتیجه فرد نمی‌تواند مراحل ترقی را طی کند. سبک رهبری بی بندوبار بر استعفاء تأثیر معنادار و منفی دارد. در عمل باید در این سبک میزان استعفاء افزایش یابد، ولی در این تحقیق چنین جوابی به دست نیامده است. از آنجا که در این سبک به علت فقدان مداخله، رهبر تأثیر جالب‌توجهی بر باور زنان ندارد، بنابراین، نمی‌توان انتظار داشت چنین رهبری با تغییر باور سقف شیشه -‌ای به بهبود مسیر توسعه شغلی منجر شود. نتایج به‌دست آمده نشان می‌دهد سبک رهبری تحول آفرین و پاداش‌های اقتضایی تأثیر بسزایی در پیشرفت زنان دارند. مدیریت بر مبنای استثناء (فعال)، مدیریت بر مبنای استثناء(غیر فعال) و رهبری بی بندوبار به ترتیب تأثیر کم‌تری بر پیشرفت زنان دارند. که این نتایج مشابه نتایج کلارتج (2011) است. با توجه به نتیجه حاصل از این پژوهش، یک مدیر باید خصایص هر دو سبک رهبری تعاملی و تحول آفرین را در خود تقویت کند و از آن‌ها در موقعیت‌ها‌ی مختلف یا به نسبت های مختلف در شرایط یکسان بهره گیرد. اما شواهد تحقیقاتی حاکی از آن است که رهبران تحول‌گرا در مقایسه با رهبران عمل گرا موفق تر هستند. (باس و آوولیو،1990 ؛ و مالدون، 2003(پس با به‌کارگیری سبک رهبری مناسب می‌توان سقف شیشه‌ای را از طریق تغییر باورها تا حدودی کاهش داد، در نتیجه زنان بیش‌تری خواهند توانست به سطوح بالای سازمانی برسند. به این ترتیب به رهبران برای ایفای نقش رهبری تحول آفرین خود به منظور تقویت باورهای مثبت و تضعیف باور‌های منفی در جهت کاهش موانع سقف شیشه‌ای در سازمان موارد زیر پیشنهاد می‌شود و لازم است برای رسیدن به این امر مهم، به راهبردهای آن توجه کنند: • تبیین دقیق و روشنی از مأموریت و چشم انداز سازمان برای کارکنان خود به عمل آورند و دراین راستا اهداف و استراتژی‌های مشخصی داشته باشند. برای این منظور لازم است، رهبران در کارگاه ‌ های طراحی چشم‌انداز شرکت کنند تا بیان دقیقی از نقشۀ کار و دیدگاه روشنی از آینده داشته باشند. • با توجه به اینکه یکی از ویژگی‌های بنیادین برای اجرای رهبری تحول آفرین، داشتن درجۀ بالایی از هوش عاطفی است، رهبران برای ارتقاء ضریب هوش هیجانی خود، مهارت‌های کلیدی هوش عاطفی (خودآگاهی، خود مدیریتی، آگاهی اجتماعی و مهارت‌های اجتماعی( را به کار گیرند. بنابراین، بهتر است در دوره‌های آموزشی و کارگاه‌های هوش عاطفی که در سطح مدیران برگزار می‌شود، شرکت کنند تا در مورد احساسات خود و دیگران و علل ایجاد آن‌ها، آگاهی یابند؛ و تکنیک‌هایی برای مدیریت بهبود، درک نکات موجود در ارتباطات، زبان بدن و ارتقاء مهارت‌های گوش دادن، فراگیرند. از این طریق می‌توانند نفوذ بیش‌تری برکارکنان داشته باشند و آن‌ها را درجهت انجام‌دادن کارها برانگیخته و الهام بخشند. • رهبران، در راستای ایفای نقش مربیگری به عنوان یکی از وظایف رهبران تحول آفرین، کارکنان را تشویق کنند که به جای توجه به نقاط ضعف، بر نقاط قوت خود متمرکز شوند و برای تقویت نقاط قوت کارکنان و شکوفاییِ استعداد آن‌ها، سرمایه‌گذاری کنند و به عنوان راهکار لازم است به کارکنان نسبت به عملکردشان، بازخورد مؤثر ارائه دهند و در تعامل با آن‌ها فنون شنود مؤثر را به‌کار گیرند، آن‌ها را در فرایند تصمیم گیری شرکت دهند تا باعث ایجاد انگیزه بیش‌تر برای بهتر انجام دادن کارها شوند. • کارکنان را در جهت تقویت باورهای مثبت یاری کنند؛ به آن‌ها کمک کنند تا به یک بصیرت دربارۀ خود برسند و رهبری تغییر خود را به عهده بگیرند. بنابراین، بهتر است دوره‌هایی برای آموزش آن‌ها برگزار کنند. • کارکنان را تشویق کنند تا دربارۀ مشکلات حاصل از سقف شیشه‌ای صحبت کنند و بهترین حمایت را از افراد برای درک و آگاه شدن از تأثیر رفتارشان بر خود و دیگران انجام دهند. ایجاد حس امنیت در سازمان بهترین تشویق و حمایت از آن‌ها است؛ اینکه به کارمند اطمینان بدهیم که در میان گذاشتن مشکلات با مافوق توبیخی به دنبال ندارد چه بسا باعث تسریع حل مشکلات هم بشود. • از آنجایی که در جامعه مورد نظر7/66 درصد متأهل و حدود 3/77 درصد از افراد متأهل دارای فرزند هستند، لذا این افراد مجبور به ایفای نقش‌های مختلفی هستند و ممکن است بیش‌تر تحت فشار تضاد کار و خانواده قرار بگیرند. لذا به عنوان راهکار لازم است مدیر تسهیلاتی را در جهت به حداقل رساندن تضاد کار و خانواده فراهم کند. از جمله برآورده کردن شرایط کاری مناسب، ایجاد کارهای نیمه وقت و مهدکودک در سازمان . به کارکنان در جهت تقویت باورهای مثبت و تضعیف باورهای منفی به منظور کاهش موانع سقف شیشه‌ای پیشنهاد می‌شود موارد زیر را به‌کارگیرند. • « تقویت اعتماد به نفس» مفهوم باور خود، برجسته‌ترین قابلیت مورد یادگیری برای زنان است. لذا لازم است زنان به طرق مختلف از جمله شرکت در کلاس‌های روانشناسی یا مطالعه کتاب‌های مناسب‌، این قابلیت مهم را در خود بالا ببرند. • باور‌های مثبت از جمله انکار و انعطاف‌پذیری را در خود پرورش دهند. چرا که زنان با داشتن این دو باور می‌توانند به سطوح بالای سازمان دست یابند. باورهای منفی از جمله پذیرش و استعفا را نادیده بگیرند و آن‌ها را در خود نپرورانند، زیرا دارای رویکرد بدبینانه هستند و هر دو عدم تعادل جنسیّتی را در راهبری نشان می‌دهند که تمایلی به تغییر ندارند. بنابراین، لازم است زنان از طریق ارائه مشکلات سازمان و نظرات خود به مافوق، داشتن تعامل بیش‌تر با مدیر و همکاران، شرکت در کلاس‌هایی که در این رابطه در سازمان یا در خارج سازمان تشکیل می‌شود، باورهای مثبت را تقویت کنند. • از تأثیر مثبت حمایت‌های خانوادگی نباید غافل شد. به‌خصوص نقش همسران در یاری رساندن و کاهش تضاد کار و خانواده. بنابراین، لازم است آن‌ها را از نقش و تأثیرشان بر باور پذیرش آگاهی دهند و مطلع کنند. حتی اگر لازم است، هر دو از کلاس‌های مشاوره بهره گیرند.

ابراهیم پور،حبیب.، مکبری،امیرحسین.، ریواز، داوود و روشندل اربطانی، طاهر(1390). رسانه و سقف شیشه ای: تبیین نقش تلویزیون در ارتقاء زنان به سطوح مدیریتی، تهران: مدیدیت دولتی.

 بابایی زکلیکی، محمدعلی(1384). چالشهای زنان برای ارتقا به مشاغل مدیریتی درسازمان‌های دولتی. فصلنامةمدرسعلومانسانی ویژه‌نامهمدیریت، بهار1385،ص81-45.

حدادی، نرگس(1382). بررسینقشجنسیّتدراحرازپستمدیریتیکلاندرسازمان‌ها‌ی دولتی.  پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه الزهراء(س)                                              

سرمد، زهره.، بازرگان، علی .، و حجازی الهه (1380). روش‌های تحقیق در علوم رفتاری. تهران: آگاه

شهیدی، لاله (1378). بررسیعللوموانععدمحضورزناندرپست‌ها‌ی مدیریتیدرشهرتهران. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی دانشگاه الزهراء(س).

موغلی، علیرضا (1383) .رهبری تحول آفرین و ابزار سنجش آن .فصلنامةمطالعاتمدیریت، شمارة, 44-43.

هوگز،ریچارد و همکاران‌(1391) رهبری(چاپ اول)،ترجمۀ داریوش غلام زاده، تهران: ترمه

یوکل، گری(1382). مدیریت و رهبری در سازمان‌ها، ترجمة گلی، قنبری.تهران: دانشگاه امام حسین(ع)مؤسسة چاپ و انتشارات.

Avolio, B.J. (1999). Full leadership development: Building the ritual forces in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage

Bass, B. M., (1999). “Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership”. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol.8, NO.1, pp. 9-32.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Transformational leadership development :Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA :Consulting Psychologists Press

Bass M.B. oliva. (1994). Predicting unit performance By Assessing Transformation and Transactional leadership. Journal of Applied psychology, vol 88, N.2 , 2.7-218.

Ipinmaoroti, O.A. (2005). Exhibition of transformational leadership behavior by Nigerian college coaches: Effects on athletes' satisfaction on individual performance (PP, 1-7).

Kirkbride , Paul (2006). Developing transformational leaders: the full range leadership model in action; Industrial And Commercial Training; vol. 38 no. 1, pp. 23_32,

Claartje J. Vinkenburg et al(2011), C.J. Vinkenburg et  al. /  The  Leadership  Quarterly  22  (2011) 10–21.  Journal Homepage:

 www. elsevier.com/locate/leaqua.

Marcia L. Brown (2010), Examining Leadership and the Laminated Glass Ceiling: Gender and Leadership Traits.

Muldoon, D.S. (2003). Excellent manager: Exploring the acquisition, measurement, and impact of leader skills in an Australian business context (PP.36-43). Victoria, U.S.A: Faculty of Business and Low, Victoria University of Technology.

Northouse, P. G., (2004). “Leadership theory and practice”. Thousand Oaks, California 91320: Sage Publications.

Risper Enid Kiaye.(2013) The glass ceiling: a perspectiveof women working in Durban Gender in Management: An International Journal Vol. 28 No. 1, 2013pp. 28-42.

Sheldon, K.M. and Cooper, M.L. (2008), “Goal striving with agentic and communal roles: separate but functionally similar pathways to enhanced well-being”, Journal of Personality, Vol. 76.No 3, pp. 415-47.

Smith, P., Crittenden, N. & Caputi, P. (2012), “Measuring women’s beliefs about glass ceilings:development of the career pathways survey”, Gender in Management: An International Journal, Vol. 27 No. 2, pp. 68-80.

 

Smith, P., Caputi, P. & Crittenden, N. (2012), “Measuring optimism in organizations: development of a workplace explanatory style questionnaire”, Journal of Happiness Studies, available at : http://www.doi.org/10.1007/s10902-012-9336-4 (accessed 30 April 2012

Wirth, Linda;(2002). "Breaking Through the Glass Ceiling: Women in Management"; Geneva, ILO.