سبک مدیریت در سازمان‌ها و حضور زنان در پست‌های مدیریتی با تأکید بر رابطة هویّت زنانه و تاکتیک‌های ارتباطی

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسنده

عضو هیأت علمی و استادیار گروه مدیریت دانشگاه پیام‌نور، ‌‌دارای مدرک کارشناسی و کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی و مدرک دکتری مدیریت رفتار سازمانی؛

چکیده

پژوهش حاضر با هدف بررسی ارتباط بین هویّت زنانه با سبک‌های رهبری و تاکتیک‌های ارتباطی در سازمان انجام شده است. بدین منظور متغیر هویّت زنانه، ‌‌سه متغیر تاکتیک‌های ارتباطی نرم، ‌‌منطقی و سخت به همراه دو متغیر سبک رهبری مشارکتی و استبدادی بررسی شد. پژوهش از لحاظ هدف کاربردی و از لحاظ روش از نوع توصیفی- پیمایشی بود. جامعۀ آماری پژوهش شامل کلیۀ کارکنان زن ادارات دولتی شهرستان ملایر بودند که تعداد نمونۀ آماری پژوهش نیز با استفاده از فرمول نمونه‌گیری از جامعۀ محدود و واریانس نامعلوم انتخاب شد. برای آزمون فرضیه­ها از نرم­افزار لیزرل و مدل تحلیل مسیر استفاده شد. نتایج نشان داد هویّت زنانه با سبک ارتباطی نرم و منطقی رابطة مثبت و معنادار و با سبک ارتباطی سخت رابطة معکوس و معناداری داشت. همچنین هویّت زنانه با سبک رهبری مشارکتی رابطة مثبت و با سبک رهبری استبدادی رابطة منفی داشت، ‌‌امّا این دو رابطة معنادار نبودند. سبک ارتباطی نرم با رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و معنادار و با رهبری استبدادی رابطة معکوس و معناداری داشت؛ سبک ارتباطی منطقی با رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و با رهبری استبدادی رابطة معکوس داشت؛ امّا رابطة معنادار نبود، ‌‌در نهایت سبک ارتباطی سخت با رهبری مشارکتی رابطة معکوس و معنادار و با رهبری استبدادی رابطة مستقیم و معناداری داشت. می­توان نتیجه گرفت اگر ویژگی­های هویّت زنانه با تاکتیک‌های ارتباطی ترکیب شود، ‌‌می­تواند سبک‌های مدیریتی موفقی را برای زنان به همراه داشته باشد.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Management Style in Organizations and Participation of Women in Managerial Positions with an Emphasis on Relationship between Female Identity and Communication Tactics

نویسنده [English]

  • Morteza Moradi
چکیده [English]

The paper studies the impact of feminine identity and communication tactics on leadership styles, specifically task oriented and participative styles. Three types of communication tactics were considered: soft, rational and hard. The population of the research was female employees of government agencies in Malayer city. 76 female employees were selected as samples. To collect data from the field, 36-item questionnaire was used. According to basic conceptual model 11 hypotheses were developed to examine the relationship between variables mutually. In order to test the hypotheses, LISREL program and Path Analysis Model (PAM) were used. Nevertheless results using LISREL program indicated that feminine identity had a significant and positive effect on soft and rational tactics and a significant and negative on hard tactic. Soft tactic had a significant and positive effect on participative leadership and had a significant and negative effect on authoritative leadership. Rational tactic had a positive effect on participative leadership and had a negative effect on authoritative leadership, but the effect was not significantly meaningful. And, hard tactic had a significant and negative effect on participative leadership and had a significant and positive effect on authoritative leadership. It can be concluded that if the characteristics of the female identity are combined with communication tactics, they can lead to successful management styles for women.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Women Management
  • Feminine Identity
  • leadership style
  • Communication Tactics

مقدمه و بیان مسئله

امروزه زنان نیمی از جمعیّت جهــان را تشکیل می­دهند و دو سوم از کارهای انجام شــده در جهان توسط آن‌ها انجام می­شود. رویکرد زنان به اشتغال خارج از خانه تحت تأثیر نظام­های فرهنگی، ‌‌اجتماعی، ‌‌سیاسی، ‌‌اقتصادی و نظام شخصیتی آن‌ها است. زنان به واسطۀ نقش­های محول خود انتظاراتی را باید پاسخگو باشند که از طـریق جامعه­پذیری در خانواده و مدرسه فرا گرفته­اند اشتغال خارج از خانه، ‌‌به معنی کار کردن در جایی است که ما آن را سازمان می‌نامیم که البته تعریف مشخصی را دارد. صاحب‌نظران به سازمان‌ها از زوایای مختلفی نگاه می‌کنند. با توجه به نوع نگرشی که نسبت به سازمان‌ها داریم، ‌‌نقش زنان در سازمان­ها نیز متفاوت خواهد بود. برخی از صاحب­نظران به سازمان­ها به عنوان سیستم­های «طبیعی[1]» نگاه می­کنند که در آن روابط غیر رسمی و قدرت و سیاست از اهمیّت بالایی برخوردار است، ‌‌ولی برخی دیگر از صاحب­نظران، ‌‌سازمان­ها را سیستم­های «عقلایی[2]» تلقی می­کنند که به دنبال رسمیت سازمانی است و اهداف مشخصی دارد که در جهت دستیابی به این اهداف فعالیت می­کند (اسکات[3]، ‌‌1387). از دیدگاه تاریخی در سازمان زنان همواره در پست­هایی قرار گرفته‌اند که ناگزیر بوده­اند کارهای تکراری انجام دهند و پست­هایی در سطوح پایین احراز کنند. اغلب آن‌ها در پست­های ستادی و به عنوان دستیار مدیران صفی انجام وظیفه کرده­اند و به ندرت مسئولیت­های مدیران صفی را بر عهده داشته‌اند (شفریتز و اوت[4]، ‌‌1387). بنابراین، ‌‌مدیران زن کم‌تر درگیر وظایف صفی سازمانها بوده‌اند. از آنجایی که زنان عمدتاً در مشاغل ستادی مشغول به کار هستند، ‌‌به همین دلیل نمی­توانند در سازمان­ها قدرت چندانی کسب کنند؛ بنابراین، ‌‌در تصمیم­گیری‌های سازمانی نیز دخالت و نفوذ چندانی ندارند (دفت[5]، ‌‌1378). با توجه به اینکه نیمی از نیروی انسـانی جامعه را زنان تشکیل می­دهند و دارای توان بالقوه­ای در افزایش سطح بهره‌وری جامعه هستند، ‌‌حضور آن‌ها  در مشاغل مدیریتی می­تواند حائز اهمیّت باشد، ‌‌امّا کم‌تر مدیریت­های کلان به زنان واگذار می­شود. اگرچه احــراز پست­های کلیدی برای زنان بسیار پیچیده است و متغیرهای زیادی را دربر می­گیرد. امّا اصل اول در مدیریت شایسته­سالار، ‌‌باید به کار گرفتن افراد شایسته بدون در نظر گرفتن جنسیّت آن‌ها باشد.

بعضی از محققان و نویسندگان بیان کرده­اند زنان دارای صفات و رفتارهای اکتسابی خاصی هستند که آن‌ها را برای اعمال سبک رهبری از نوع متمرکز بر مردم، ‌‌مستعد می­کند. در نتیجه زنانی که مسئولیت رهبری گروه­های شغلی را به عهده دارند، ‌‌اغلب از سبک مشارکتی استفاده می­کنند و طی آن اختیار خود را به افراد تحت نظارت خود تفویض کرده و موجبات رشد و پرورش آن‌ها را فراهم می­آورند. بر این اساس، ‌‌مردان تمایل دارند بیش‌تر از سبک رهبری کنترل و نیز شیوه­هایی استفاده کنند که به رهبری نظامی شباهت دارد. زنان مدیریت مشارکتی را از آن جهت بیش از مردان طبیعی تلقی می­کنند که با اعمال این نوع رهبری، ‌‌امکان تعامل با مردم برای آن‌ها بیش‌تر است و این نوع عمل متقابل اجتماعی را نیز راحت­تر می­توانند انجام دهند. به علاوه گفته می­شود که حساسیت طبیعی زنان نسبت به مردم این برتری را (در مقایسه با مردان) به آن‌ها می­دهد که اعضای گروه را برای مشارکت در تصمیم­گیری­ها تشویق کنند (ساعتچی، ‌‌1377). مدیریت مبتنی بر فرمان دادن و کنترل نمی­تواند در امور بازرگانی و تجارت اثربخش باشد. آنچه امروزه موجبات رشد و ترقی سازمان­ها را فراهم می­کند خلاقیّت و نوآوری است و نمی­توان به افراد فرمان داد که خلاق و نوآور باشند؛ بلکه فضای باز و مدیریت مشارکتی لازمۀ خلاقیّت و نوآوری است. هر چند ممکن است این نتیجه­گیری که «زنان بیش از مردان به طور طبیعی نسبت به سبک‌های رهبری مشورتی، ‌‌اجماعی و مردمی و مردان بیش از زنان نسبت به سبک‌های رهبری آمرانه گرایش یا تمایل دارند» درست باشد. ولی این واقعیت را نباید از نظر دور داشت که بسیاری از مردان در عمل به این نتیجه می­رسند که رهبری آمرانه، ‌‌مناسب­تر است (ساعتچی، ‌‌1377).

با توجه به مطالب فوق، ‌‌مسئلۀ اصلی پژوهش حاضر، ‌‌عدم به کارگیری زنان در پست­های مدیریتی به طور گسترده است. علت­های مختلفی برای این کار از سوی مدیران و مسئولان مرد بیان شده است. در این پژوهش قصد نداریم چالش­ها و مشکلات و علت عدم به کارگیری گسترده زنان را در عرصۀ مدیریتی بررسی کنیم، ‌‌بلکه هدف پژوهش حاضر این است که بررسی کند فارغ از این مسائل، ‌‌آیا هویّت زنانه با سبک‌های رهبری رایج در مدیریت همخوانی دارد یا خیر؟ و اگر جواب مثبت است، ‌‌این سبک‌ها در مدیریت امروز چه جایگاهی دارند تا بتوان بر اساس آن‌ها دربارۀ مدیریت زنان قضاوت کرد. همچنین به دنبال پاسخ به این سؤال هستیم که تاکتیک‌های ارتباطی چه نقش میانجیگری در این بین بازی می­کنند؟ به نظر می­رسد پاسخ به این سؤالات، ‌‌بتواند علت­های واقعی مسئله اصلی پژوهش را نیز تبیین کند.

هویّت زنانه:

امروزه یکی از موضوعات اساسی که بخشی از مباحث اندیشمندان حوزۀ اجتماعی، ‌‌فرهنگی و تربیتی را به خود اختصاص داده، ‌‌مقولۀ هویّت است و در این میان، ‌‌مسأله هویّت زن جایگاه خاصی یافته است. حساسیت مسأله هویّت از آن جهت است که این مقوله به شدت تحت تأثیر تحولات اجتماعی، ‌‌فرهنگی، ‌‌سیاسی و تکنولوژیک پیرامون خود قرار دارد (سجادی، ‌‌1383). از طرفی وقتی صحبت از هویّت می­شود، ‌‌بیش‌تر بحث هویّت جنسی[6] مطرح می­شود. بنابراین، ‌‌در تعربف آن به آگاهی انسان از طبیعت زیست‌شناختی و پذیرفتن این طبیعت برای خود اشاره شده است. یعنی بررسی و مطالعۀ تفاوت‌های بیولوژیک، ‌‌روان‌شناختی و جسمی مشخص کننده تفاوت‌های هویّتی زن و مرد است که به کرات در پژوهش‌های مختلف به آن اشاره شده است.

البته باید خاطر نشان کرد؛ جامعه­شناسان تمایز مهمی بین جنس و جنسیّت قائل هستند. اصطلاح جنس بر تفاوت‏های بیولوژیک میان زن و مرد دلالت دارد، ‌‌حال آن که جنسیّت، ‌‌ناظر بر ویژگی‏های شخصی و روانی است که جامعه آن‌ها را تعیین می‏کند (گرت[7]، ‌‌1382). در دهه‏های اخیر، ‌‌دربارة تفاوت‏های جنسی و جنسیّتی زنان و مردان، ‌‌نظریات متعدد و متفاوتی مطرح شده است. شماری اندک از نخستین فمینیست‏های رادیکال، ‌‌هرگونه تفاوت جنسی میان زن و مرد را منکر می‏شدند و از پیش­فرض دانستن این که تفاوت‏های بیولوژیک میان زن و مرد طبیعی است، ‌‌سرباز می‏زدند (گرت، ‌‌1382). به طوری که سیمون دوبوار، ‌‌در پاسخ به این پرسش که زن چیست؟ اعلام کرد که زن چیزی جز نتیجه و محصول نیروهای اجتماعی و اقتصادی نیست. به عقیدة او زن از شکم مادر، ‌‌متولد نمی­شود، ‌‌بلکه تحت شرایط اجتماعی و اقتصادی است که به یک زن تبدیل می­شود (فیشر، ‌‌1381). به عبارت دیگر، ‌‌فمینیست­ها معتقد هستند زن و مرد فقط از جهت جنسی و زیست‌شناختی متفاوت هستند؛ اما سایر تفاوت­ها مانند تفاوت­های ذهنی، ‌‌روحی، ‌‌اختلاف نگرش­ها و گرایش­ها و استعدادها همگی محصول روابط اجتماعی و تاریخی است؛ بنابراین نباید کارها را به زنانه و مردانه تقسیم کرد. برخلاف نظر فمینیست­ها، ‌‌شواهد علمی نشان می‏دهد همة انسان‏ها از بدو تولد، ‌‌دارای جریان‏هایی الکتریکی در مغز هستند که هدایت­گر رفتارهای انسانی آن‌ها است. در حقیقت می‏توان گفت که یک زن به هنگام تولد، ‌‌زن به دنیا می‏آید. پاره‏ای دیگر از اندیشمندان، ‌‌تفاوت جنسی میان زن و مرد را پذیرفته‏اند؛ امّا ملاک قرار دادن آن‌ها برای نقش‏ها و انتظارات متفاوت را بر نمی­تابند. به بیان دیگر، ‌‌آن‌ها تفاوت جنسی زن و مرد را می‏پذیرند؛ امّا هرگونه تفاوت جنسیّتی را معلول فرهنگ مردسالاری دانسته و خواستار الغای آن و تساوی نقش‏ها و مسئولیت­های زنان و مردان هستند.

امروزه بسیاری بر این باور هستند که عوامل بیولوژیک، ‌‌در شکل­دادن به نقش‏های جنسیّتی زن و مرد در جامعه، ‌‌بسیار مؤثر هستند. در جامعه­شناسی، ‌‌از تفاوت جنسی بیولوژیک، ‌‌برای توضیح دادن و تقسیم کار در خانواده و جامعه، ‌‌به طور کلی سود جسته‏اند. سیاست­مداران نیز مانند جامعه­شناسان، ‌‌تقسیم کار جنسی در خانواده و جامعه را طبیعی و مطلوب جلوه داده‏اند (گرت، ‌‌1382). بر مبنای همین شواهد و قرائن علمی، ‌‌فمنیست‏های پست­مدرن، ‌‌تفاوت‏های جنسیّتی و نقش‏های متناسب با ویژگی‏های بیولوژیکی زن و مرد را پذیرفته‏اند. آن‌ها با تأکید بر اصل تفاوت انسان‏ها معتقد هستند که باورهای جهان­شمول فمینیست‏های رادیکال نه تنها غیر قابل دسترسی است، ‌‌بلکه می‏تواند اشکال جدیدی از ستم بیافریند. آن‌ها معتقد هستند که زن، ‌‌نیازمند خانواده، ‌‌همسر و فرزند است.

از نگاه مدیریتی نیز به مدیران زن و مرد صفات متفاوتی را نسبت می­دهند؛ که البته این تفاوت­های بین زن و مرد بیش‌تر به جنس بیولوژیکی آن‌ها نسبت داده می­شود. بسیاری از این ویژگی­های متفاوت، ‌‌نتیجه کلیشه­های جنسیّتی[8] است که درک متفاوتی از جنسیّت­ها به وجود می­آورد. در تحقیقاتی که در حوزۀ مرتبط با جنسیّت انجام شده است، ‌‌پاول و باترفیلد[9] (1981)، ‌‌بیان کردند که بیش‌تر محققانی که روی این موضوع پژوهش­هایی را انجام داده­اند بیش‌ترین اولویت را بر تفکیک جنس بیولوژیکی و هویّت مربوط به جنس داده­اند.

میان زن و مرد هم از نگاه علوم تجربی و روان­شناسی و هم از منظر آموزه­های دینی، ‌‌تفاوت­های طبیعی و تکوینی متعددی وجود دارد (محمدی، ‌‌1392). به زعم محقق اگرچه ممکن است جو مردسالارانه در سازمان­ها، ‌‌مدیریت زنان را تحت تأثیر قرار داده باشد؛ ولی تفاوت­هایی طبیعی انکارناپذیری بین زن و مرد وجود دارد که اهم آن‌ها عبارتند هستند از:

  • گرایش به دین و مسائل معنوی در میان زنان بیش از مردان است.
  • دختران به­دلیل تمایل بیش‌تر به روابط گروهی و ایثارگرانه، ‌‌در بازی­های گروهی کم‌تر از پسران به وضع قوانین تمایل دارند. در یک مطالعۀ میدانی، ‌‌پسران 50 مرتبه بیش‌تر از دختران حالت رقابت نشان دادند؛ درحالی­که دختران 20 برابر بیش‌تر از پسران هم­صحبتی و مشارکت را برگزیدند.
  • دختران به توان، ‌‌استعداد و پیشرفت پسران توجه می­کنند، ‌‌اما پسران بیش‌تر به ظاهر و جاذبه­های جسمی دختران توجه می­کنند.
  • حساسیت پوستی جنس زن از همان بدو تولد بیش‌تر است و با نوازش بدنی، ‌‌نشاط روانی می­یابد؛ به­گونه­ای­که گفته شده حساسیت پوستی زن ده برابر بیش‌تر از مردان است. این مسئله در مسائل جنسی تأثیر فراوانی دارد، ‌‌میل جنسی مردان در جوانی بیش‌تر است، ‌‌ولی میل جنسی زنان در میان­سالی قوی­تر است.
  • زنان در استفاده هم­زمان از دو نیمکره مغزشان تواناتر از مردان هستند؛ به همین دلیل دو نیمکره مغز در آن‌ها تخصصی نیست. همین امر از سطح تمرکز و دقت زنان در مسائل عمیق و پیچیده می­کاهد (محمدی، ‌‌1392).

به­رغم تفاوت­های موجود طبیعی و تکوینی بین زن و مرد، ‌‌به نظر می­رسد در امور اجتماعی و مدیریتی همانطور که در اسلام هم تأکید شده است می­توان با توجه به توان و ویژگی­های زنان مسئولیت­هایی را به آن‌ها واگذار کرد؛ کما اینکه در مواردی زنان آن را ثابت کرده­اند.

سبک‌های رهبری:

رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به سوی هدف­های مورد نظر (رابینز، ‌‌1386). رهبرى فرآیند نفوذ در دیگران است به طورى که آن‌ها با اشتیاق و جدیّت در دستیابى به اهداف سازمانى تلاش کنند. رهبر باید هم بر وظیفه[10] و هم بر رابطة[11] تأکید داشته باشد. نظریه­های مختلفی دربارۀ رهبری ارائه شده است. از نظریه­های شخصیتی که رهبران را بر اساس ویژگی­های شخصیتی از غیر رهبران متمایز می­کنند؛ تا نظریه­های رفتاری که رهبران را بر اساس نوع رفتارشان به طور کلی به دو طبقه رابطه­مدار و وظیفه­مدار تقسیم می­کنند. رهبر وظیفه­مدار، ‌‌استبدادی عمل کرده و تمام تصمیمات را به تنهایی می­گیرد و رهبر رابطه­مدار با دیگران به مشورت می­نشیند و مشارکتی عمل می­کند.

از دیگر نظریه­های رهبری، ‌‌نظریۀ اقتضایی است. بر اساس رهبری اقتضایی چیزی به نام بهترین راه نفوذ در مردم وجود ندارد. اینکه شخص از چه شیوۀ رهبری در رفتار با افراد یا گروه­ها استفاده کند، ‌‌به سطح آمادگی کسانی بستگی دارد که رهبر می‌کوشد در آن‌ها نفوذ کند. بر اساس سطح آمادگی پیروان، ‌‌چهار سبک رهبری شناخته شده است:

  1. سبک دستوری (آمرانه): در این روش، ‌‌رهبر دستورالعمل­های صریح آماده می‌کند و بر عملکرد نظارت دقیق دارد. از این شیوۀ رهبری زمانی استفاده قرار می­شود که سطح آمادگی پیروان بسیار پایین باشد؛ به گونه‌ای که آن‌ها قادر به انجام وظایف محوله نبوده و انگیزه‌ای نیز برای انجام آن‌ها نداشته باشند.
  2. سبک ایجابی (حمایتی): در این روش مدیران خود تصمیم می‌گیرند، ‌‌آن‌ها را به پیروان ابلاغ می‌کنند و دربارۀ تصمیمات به آن‌ها توضیح می­دهند و سعی می‌کنند تا آن‌ها را به انجام دادن وظایف محوله ترغیب کنند. از این روش رهبری زمانی استفاده می‌شود که پیروان قادر به انجام دادن وظایف محوله باشند، ‌‌ولی انگیزه‌ای برای انجام دادن آن‌ها نداشته باشند.
  3. سبک مشارکتی: در این روش مدیران همراه با پیروان اقدام به تصمیم‌گیری و تدوین برنامه­های اجرایی می‌کنند و اجرای آن را به عهده پیرو می­گذارند. این شیوه زمانی مناسب است که پیرو قادر به انجام دادن کار خاصی نیست، ‌‌امّا به انجام دادن آن تمایل دارد. به عبارت دیگر، ‌‌برای مسائل موردی که نیروی انسانی با آن مواجه می‌شود، ‌‌می‌تواند مفید باشد.
  4. سبک تفویضی: در این روش، ‌‌مدیر مسئولیت را به پیرو واگذار می‌کند. پیرو خود موقعیت را شناسایی کرده، ‌‌تصمیم می‌گیرد، ‌‌اجرا می‌کند و پاسخگوی نتایج تصمیمات خود است. این شیوه زمانی مفید است که نیروی انسانی به انجام دادن مسئولیت­های محوله قادر باشند و انگیزه بالایی نیز داشته باشند (هرسی و بلانچارد، ‌‌1384).

در پژوهش حاضر، ‌‌دو سبک استبدادی (دستوری) و مشارکتی که در دو سر طیف قرار می­گیرند، ‌‌به عنوان مبنای سبک رهبری قرار گرفته است. به عبارت دیگر، ‌‌هدف بررسی ارتباط هویّت زنانه با این دو سبک رهبری است.

هویّت زنانه و سبک‌های رهبری:

همان­طور که در بالا اشاره شد، ‌‌دربارۀ سبک‌های رهبری مطالعات گسترده­ای انجام شده است. امّا با حضور زنان در سازمان­ها، ‌‌رفتار رهبری زنانه[12] و مردانه[13] نیز به این مطالعات اضافه شد (دیل و استیفنسون[14]، ‌‌1998) و دربارۀ سبک رهبری زنان و مردان پژوهش­هایی انجام شد. دربارۀ تفاوت­های موجود میان سبک‌های رهبری زنان و مردان نظریه­های گوناگونی اظهار شده است که یکی از این نظریه­ها به شرح زیر است:

  • ·         میان سبک‌های رهبری زنان و مردان تفاوتی وجود ندارد. زنانی که در پی حرفۀ غیرسنتی مدیریت هستند، ‌‌تصور کلیشه­ای مربوط به زنانگی را رد می­کنند و نیازها، ‌‌ارزش­ها و سبک رهبری آن‌ها همانند مردانی است که در پی حرفۀ مدیریت هستند.
  • ·         میان سبک‌های رهبری و مدیریت زنان و مردان تفاوت­های مبتنی بر تصورات قالبی وجود دارد. میان زنان و مردان مدیر، ‌‌به همان شیوه­ای که در تصورات قالبی به تصویر کشیده شده است، ‌‌تفاوت وجود دارد و در نتیجه تجارب دوران آغازین زندگی (هنگام فرایند اجتماعی­شدن)، ‌‌مردانگی در مردان و زنانگی در زنان تقویت می­شود.
  • ·         میان سبک مدیریتی مردان و زنان تفاوت­های غیر مرتبط با تصورات کلیشه­ای وجود دارد. زنان و مردان مدیر به شیوه­هایی مغایر با تصورات قالبی مدیریت می­کنند. چون در هنگام فرایند اجتماعی شدن، ‌‌تجارب نخستین زنان با تجارب نخستین مردان متفاوت است. بنابراین، ‌‌زنان مدیر باید افراد استثنائی باشند تا بتوانند تجارب نخستین خود را جبران کنند (پاول[15]، ‌‌2010).

ادبیات موجود در زمینۀ جنسیّت و رهبری به دو نتیجه منتهی شده است. نخست، ‌‌از نظر شیوۀ رهبری، ‌‌تشابه بین مرد و زن بیش از نقاط اختلاف یا تفاوت آن‌ها است. دوم، ‌‌آنچه موجب تفاوت آن‌ها می­شود این است که زنان بیش‌تر به شیوۀ رهبری مشارکتی توجه می­کنند، ‌‌در حالی که مردان بیش‌تر طرفدار شیوۀ فرماندهی و دستوردهی هستند (رابینز، ‌‌1386).

شباهت­هایی که میان مردان و زنان رهبر وجود دارد نباید موجب شگفتی شود. تقریباً در همۀ پژوهش­هایی که در این زمینه انجام شده است، ‌‌پست مدیریت را مترادف با رهبری دانسته­اند. از این رو تفاوت به جنس مورد نظر بستگی دارد؛ زیرا بحث در این است که فرد خودش مسیر شغلی را تعیین می­کند یا سازمان آن را تعیین می­کند. کسانی که مسیر شغلی خود را به عنوان مدیر انتخاب کرده­اند، ‌‌دارای وجوه مشترک و شباهت­های زیادی هستند. کسانی که دارای ویژگی­های خاص رهبری هستند احتمالاً به عنوان رهبر به حساب می­آیند و تشویق می­شوند تا پستی را احراز کنند که بتوانند این توانایی­ها را به نمایش بگذارند. صرف­نظر از نوع جنس (مرد یا زن) این وضع دربارۀ کسانی که پست­های سازمانی را احراز کرده­اند نیز صدق می­کند. به همین گونه، ‌‌سازمان­ها هم می­کوشند تا افراد خاصی را برگزینند، ‌‌ارتقای مقام دهند و به پست­های رهبری بگمارند. نتیجه این می­شود (صرف­نظر از نوع جنس) کسانی که به پست­های رسمی سازمانی می­رسند از جهات بسیاری شباهت­هایی زیادی با هم دارند (رابینز، ‌‌1386).

با توجه به این نتیجه­گیری، ‌‌پژوهش­هایی که در این زمینه انجام شده نشان می­دهد که شیوۀ رهبری زنان و مردان متفاوت است (رابینز، ‌‌1386). در حالی که زنان بیش‌تر بر همکارانشان تمرکز دارند، ‌‌مردان ترجیح می­دهند از توانایی­ها و مهارت­هایشان استفاده کنند (سنتر و باگنتال[16]، ‌‌1966). کلنک[17] (1996)، ‌‌به تفاوت سبک‌های رهبری مردان و زنان اشاره کرده است. او بیان کرد سبک‌های مردانه بیش‌تر ابزاری[18]، ‌‌وظیفه­مدار[19] و استبدادی هستند در حالی که سبک‌های رهبری زنانه بیش‌تر میان­فردی[20]، ‌‌کاریزماتیک و دموکراتیک هستند (آشا و کومار[21]، ‌‌2011). زنان همواره مشارکت اعضاء را تشویق و تقویت می­کنند، ‌‌قدرت و اطلاعاتی را که دارند با دیگران در میان می­گذارند و همواره می­کوشند تا زیردستان را تقویت کنند که برای شخص خود ارزش قائل شوند. آن‌ها ترجیح می­دهند که در مقام مدیریت سازمان و رهبری، ‌‌به ویژگی­های خود، ‌‌از نظر تخصص، ‌‌برقرار کردن تماس با دیگران، ‌‌شخصیت فره­مند و مهارت­های انسانی استفاده کنند و بدین وسیله بر دیگران اعمال نفوذ کنند. از سوی دیگر مردان بیش‌تر می­کوشند تا شیوه­ای از رهبری را به کار بگیرند که حالت دستوردهی، ‌‌فرماندهی و کنترل دارد. آن‌ها همواره به اختیارات رسمی و قدرت سازمانی خود تکیه می­کنند. نتیجۀ پژوهش­هایی که در این زمینه انجام شده همواره به گونه­ای مشروط است. زنان رهبر بیش‌تر مردم­سالار هستند، ‌‌ولی اگر پست­هایی را احراز کنند که معمولاً به مردان تعلق دارد، ‌‌این ویژگی­ها به تدریج کاهش می­یابد. ظاهراً، ‌‌هنجارهای گروه و قالبی اندیشیدن مردسالاری که در مردان وجود دارد باعث می­شود که زنان، ‌‌دست از سلیقه­ها و اولویت­های فردی و شخصی خود (به عنوان رهبر) بردارند و فراموش کنند که شیوۀ رهبری زنان چگونه است و بیش‌تر حالت خودکامه و دستوردهی در پیش گیرند (رابینز، ‌‌1386). شاید به همین دلیل باشد که اگلی و جانسون[22] (1990)، ‌‌در مطالعه خود بر روی سبک‌های رهبری زنان و مردان به این نتیجه رسیدند که رهبران زن نسبت به رهبران مرد بیش‌تر وظیفه­مدار هستند (اگلی و جانسون، ‌‌1990). زنان سبک رهبری را انتخاب می­کنند که به نوعی مردانه است و بهتر در ساختارهای سلسله مراتبی و اجتماعی قرار می­گیرد که این اغلب به سلطه مردانه برمی­گردد (آکر[23]، ‌‌1989). پس به­طور ملاحظه­پذیری انتخاب تاکتیک‌ها بر مبنای انتظارات و ادراکات (کارلی[24]، ‌‌1999) یا ناشی از رد تصور کلیشه­ای مربوط به زنانگی است که زنان تمایل دارند سبک رهبری خود را همانند مردان انتخاب کنند. این نشان می­دهد که در طی دهه­های گذشته، ‌‌سبک‌های رهبری با مردان پیوند خورده است و سبک مردگرایانه با رفتار رهبر و الزامات متعلق به آن مترادف شده است.

بیش‌تر پژوهش­های انجام شده در زمینۀ متفاوت بودن سبک رهبری زن و مرد، ‌‌آن را به تفاوت هویّتی نسبت می­دهند. برای مثال، ‌‌طبق نظریۀ استنباط متناظر[25]، ‌‌خصلت­های درونی افراد از ویژگی­های بیرونی آن‌ها قابل استنتاج است؛ یعنی می­توان ویژگی­های درونی افراد را از جنبه­های رفتاری آن‌ها استنباط کرد (اگلی و چاین[26]، ‌‌2010). این نظریه پیامد رفتار را مبنای اسناد می‌داند و پیش‌بینی می‌کند که مردم سعی دارند از روی رفتار استنباط کنند که آیا آن رفتار با یک خصیصۀ پایدار شخص تطبیق می‌کند یا خیر. خصیصه­های قابل مشاهده اغلب حاصل روابط بین روانشناسی فردی و دسته­بندی­های اجتماعی است و به خود هویّتی[27] و فرافکنی منجر می­شود. این دسته­بندی از خود در رفتار انعکاس یافته و انتظار می­رود از طریق انتخاب نقش­های اجتماعی مقبول با هویّت فرافکنی همخوانی داشته باشد (آشا و کومار، ‌‌2011). بنابراین، ‌‌وجود هویّت­های اجتماعی مردانه و زنانه و انعکاس آن‌ها در رفتار گروه در درون سازمان می­تواند نشان­دهندۀ سبک رهبری در سازمان باشد (اگلی و چاین، ‌‌2010). بر اساس مطالب فوق و به­رغم وجود سلطه مردانه در رهبری به این نتیجه رسیدیم که به نظر می­رسد بین هویّت زنانه و سبک‌های رهبری می­تواند رابطة وجود داشته باشد. یعنی هویّت زنانه با سبک مدیریت مشارکتی رابطة مستقیم و با مدیریت استبدادی رابطة معکوس دارد.

تاکتیک‌های ارتباطات سازمانی

مفهوم تاکتیک‌های ارتباطات سازمانی، ‌‌توسط یاماگوچی[28] (2009) با مطالعه دربارۀ تاکتیک‌های تأثیر[29] ارائه شده است. تاکتیک‌های تأثیر، ‌‌تاکتیک‌هایی هستند که به وسیلۀ افراد در محیط کار استفاده شده­اند تا بر سرپرستان، ‌‌همکاران و افراد زیردست تأثیر بگذارند (کیپنیس[30] و همکاران، ‌‌1980). با توجه به این تعریف، ‌‌تاکتیک‌های ارتباطی به این صورت تعریف می­شود که افراد مافوق چگونه به منظور تحت تأثیر قراردادن و تغییر نگرش مرئوسان با آن‌ها ارتباط برقرار می­کنند و آن‌ها را برای پذیرفتن الزامات، ‌‌نتایج یا تصمیمات گرفته شده به وسیلۀ رئیس یا سازمان تشویق می­کنند؛ بنابراین، ‌‌تمرکز بر ارتباط رو به پایین است.

محققان دیگری مفهوم «تاکتیک‌های تأثیر» را بسط دادند (از قبیل؛ یوکل و فالبی[31]، ‌‌1990؛ یوکل و فالبی 1991؛ یوکل و تراسی[32]، ‌‌1992؛ یوکل، ‌‌فالبی و یون[33]، ‌‌1993؛ یوکل، ‌‌جونین و ساتولانو[34]، ‌‌1995؛ یوکل، ‌‌کیم و فالی[35]، ‌‌1996). البته تاکتیک‌های تأثیر به­وسیله فالبی و یوکل (1991)، ‌‌کیپنیس و اشمیت[36] (1985) و سومچ و درچ- زهاوی[37] (2002)؛ به سه دسته منطقی[38]، ‌‌نرم[39] و سخت[40] تقسیم­بندی شدند؛ در پژوهش حاضر این دسته­بندی مبنا قرار گرفته است. در زیر اشاره­ای به این مفاهیم شده است.

تاکتیک‌های ارتباطی منطقی

استدلال منطقی: رئیس برای تشویق مرئوس به پذیرفتن یک تصمیم، ‌‌استدلالات منطقی ارائه می­دهد.

مصداق واقعی: رئیس یک مدرک واقعی نشان می­دهد تا فرد زیردست را متقاعد به پذیرفتن یک تصمیم کند.

تاکتیک‌های ارتباطی نرم

احساس نگرش مطلوب: رئیس (مافوق) تلاش می­کند تا زیردستان را عادت دهد قبل از آنکه تصمیم را به آن‌ها بگوید، ‌‌به صورت مطلوب دربارۀ او فکر کنند. 

توسل به وفاداری: شخص مافوق، ‌‌قبل از اینکه تصمیم را به مرئوسان بگوید، ‌‌احساس وفاداری آن‌ها را جذب می­کند.

توسل به دوستی: رئیس به دوستی زیردستان متوسل می­شود تا به آن‌ها تصمیمی را بگوید.

تاکتیک‌های ارتباطی سخت

ادعای اختیار/حق: شخص مافوق به دنبال ایجاد مشروعیت تصمیم، ‌‌از طریق ادعای اختیار یا حق برای برقرار ساختن آن است.

تقاضا: مافوق از مادون می­خواهد که تصمیم را بپذیرد.

تهدید: شخص مافوق برای پذیرش تصمیم به وسیله زیردستان، ‌‌از تهدید استفاده می­کند.

تذکرهای مداوم: شخص مافوق برای پذیرش تصمیم به وسیلۀ زیردستان، ‌‌مدام به آن‌ها یادآوری می­کند (یاماگوچی، ‌‌2009).

زنان و مردان به دلایل گوناگون باید بین خود ارتباط برقرار کنند. در نتیجه جنسیّت به صورت مانعی بر سر راه ارتباطات اثربخش (بین دو جنس) درمی­آید. نتیجۀ پژوهش­ها در این زمینه نشان می­دهد مردان به هنگام صحبت کردن بر مقام خود تأکید می­کنند، ‌‌در حالی که زنان از مقام خود برای ایجاد ارتباط استفاده می­کنند. یعنی مردان با زبانی صحبت می­کنند و مطالبی را می­شنوند که دربارۀ مقام سازمانی و استقلال در کار باشد، ‌‌و زنان با زبانی صحبت می­کنند و مطالبی را می­شنوند که دربارۀ روابط اجتماعی و صمیمیت باشد. مردان مسأله­ای را می­شنوند، ‌‌می­خواهند خواسته­های خود را ابراز و با ارائه راه­حل، ‌‌استقلال خود را حفظ کرده و بر امور اعمال کنترل کنند. از سوی دیگر زنان به مسأله از این دیدگاه نگاه می­کنند که می­خواهند از آن به عنوان وسیله­ای برای کسب حمایت استفاده قرار دهند. زنان به گونه­ای مسأله را ارائه می­کنند که بتوانند ارتباطات خود را تقویت کنند، ‌‌ولی نمی­خواهند توصیه­های مردان را به کار ببندند (رابینز، ‌‌1386).

در زمینۀ رابطة بین سبک‌های رهبری و تکتیک­های نفوذ تحقیقات زیادی انجام شده است. اگرچه ثابت شده است تاکتیک‌های نفوذ نرم اثربخش­تر هستند، ‌‌ولی رهبران مستبد از استراتژی­های نفوذ سخت بیش‌تر از استراتژی­های نفوذ نرم استفاده می­کنند. همچنین پژوهش­ها نشان داده است که مردان بیش‌تر از زنان از تاکتیک‌های نفوذ سخت استفاده می­کنند (راشا و کومار، ‌‌2011). بر این اساس، ‌‌به نظر می­رسد چون هدف زنان از ارتباطات کسب حمایت است، ‌‌بیش‌تر از تاکتیک‌های ارتباطی منطقی و نرم استفاده می­کنند. یعنی هویّت زنانه می­تواند با تاکتیک‌های ارتباطی نرم و منطقی رابطة مستقیم و با تاکتیک ارتباطی سخت رابطة معکوس داشته باشد.

مدل مفهومی پژوهش

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1: مدل مفهومی پژوهش

 

بر اساس مدل مفهومی فوق، ‌‌دو فرضیۀ­ اصلی برای پژوهش به صورت زیر تدوین شد:

فرضیۀ اصلی 1: به نظر می­رسد هویّت زنانه با سبک رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و معناداری دارد.

فرضیۀ اصلی 2: به نظر می­رسد هویّت زنانه با سبک رهبری استبدادی رابطة معکوس و معناداری دارد.

همچنین فرضیه­های فرعی به صورت زیر ارائه شد:

فرضیۀ فرعی 1: به نظر می­رسد که هویّت زنانه با تاکتیک‌های ارتباطی نرم رابطة مستقیم و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 2: به نظر می­رسد که هویّت زنانه با تاکتیک‌های ارتباطی منطقی رابطة مستقیم و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 3: به نظر می­رسد که هویّت زنانه با تاکتیک‌های ارتباطی سخت رابطة معکوس و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 4: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی نرم با سبک رهبـری مشارکتی رابطة مستقیم و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 5: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی نرم با سبک رهبـری استبدادی رابطة معکوس و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 6: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی منطقی با سبک رهبـری مشارکتی رابطة مستقیم و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 7: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی منطقی با سبک رهبـری استبدادی رابطة معکوس و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 8: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی سخت با سبک رهبـری مشارکتی رابطة معکوس و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 9: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی سخت با سبک رهبـری استبدادی رابطة مستقیم و معناداری دارد.

روش پژوهش

با توجه به اینکه در این پژوهش سعی بر آن است تا اثرات هویّت زنانه بر سبک‌های ارتباطی و سبک‌های رهبری بررسی شود، ‌‌لذا پژوهش از لحاظ هدف کاربردی و از لحاظ روش پژوهش از نوع توصیفی- پیمایشی است.

جامعۀ آماری این پژوهش شامل کلیۀ کارکنان زن ادارات دولتی شهرستان ملایر بودند. تعداد نمونۀ آماری پژوهش نیز با استفاده از فرمول نمونه‌گیری از جامعۀ محدود و واریانس نامعلوم، ‌‌76 نفر تعیین شد که ویژگیهای جمعیت‌شناختی پاسخ‌دهندگان بطور خلاصه در جدول 1 آمده است.

جدول 1: ویژگی‌های جمعیت‌شناختی پاسخ­دهندگان

سن

سابقۀ خدمت

پست سازمانی

تحصیلات

30-20 سال

23

زیر 1 سال

6

کارمند

یا کارشناس

67

دیپلم و فوق دیپلم

17

40-30 سال

36

5-1 سال

21

50-40 سال

16

10-5 سال

20

بیش‌تر از 50 سال

1

15-10 سال

18

لیسانس

42

20-15 سال

8

رئیس یا معاون

9

فوق لیسانس و بالاتر

17

بالای 20 سال

3

جمع

76

جمع

76

جمع

76

جمع

76

 

برای جمع‌آوری داده‌های پژوهش از ابزار پرسشنامه استفاده شد. برای سنجش متغیر هویّت زنانه از پرسشنامۀ استاندارد بم[41] (1974)، ‌‌استفاده شد. پرسشنامۀ بم شامل 60 آیتم است که 20 آیتم آن مربوط به هویّت زنانه است که 13 آیتم از آن انتخاب شد. برای سنجش متغیرهای تاکتیک‌های ارتباطی از پرسشنامۀ یاماگوچی (2005) اقتباس شده است که مجموعاً شامل 15 سؤال، ‌‌یعنی برای هر تاکتیک ارتباطی 5 سؤال در نظر گرفته شده است. در نهایت، ‌‌برای سنجش سبک رهبری 8 سؤال از پرسشنامۀ استاندارد هرسی[42] و همکاران (1979)، ‌‌انتخاب شده است.

برای بررسی روایی سازه یا میزان تبیین‌پذیری هر متغیر توسط سؤالات مربوطه از مدل تحلیل عاملی تأییدی استفاده شد. که نتایج آن در جدول 2 آمده است. به­منظور بررسی و آزمون فرضیه‌های پژوهش نیز از نرم‌افزار لیزرل[43] و مدل تحلیل مسیر[44] استفاده شد.

جدول 2: نتایج تحلیل عاملی تأییدی

متغیر

شاخص (سؤال) مربوطه

بار عاملی

(ضریب استاندارد)

اعداد معناداری

(t-value)

هویّت زنانه  (FI)

برخورد مهربانانه با دیگران در محیط کار

67/0

43/6

بشاش و خوشرو بودن در محیط کار

77/0

81/7

ساده و بی­آلایش بودن

53/0

79/4

دلسوز و غمخوار بودن

78/0

91/7

استفاده نکردن از زبان تند و خشن

73/0

23/7

حساس بودن به نیازهای دیگران

74/0

35/7

زود باور بودن و اعتمادکردن به دیگران

78/0

92/7

وفادار بودن

45/0

97/3

حساس بودن به نیازهای دیگران

68/0

54/6

آرام صحبت کردن در محیط کار

51/0

63/4

با محبت بودن و محبت کردن به دیگران

70/0

86/6

احساس همدردی با دیگران در صورت به­وجود آمدن مشکل

79/0

05/8

خجالتی بودن

73/0

26/7

ارتباطات نرم

 (SC)

برقراری رابطة دوستانه با دیگران قبل از بیان تصمیم

65/0

06/6

در جریان قرار دادن ذی­نفعان قبل از اتخاذ تصمیم

75/0

40/7

جلب حمایت همکاران قبل از اتخاذ تصمیم

84/0

64/8

توسل به جلب حمایت همکاران قبل از اتحاذ تصمیم

62/0

68/5

جلب احساس وفاداری همکاران قبل از در میان گذاشتن مسائل

73/0

03/7

ارتباطات منطقی  (RC)

ارتباط برقرار کردن بر اساس چارچوب و منطق پذیرفته شده

61/0

67/5

متقاعد کردن منطقی همکاران در صورت تیاز به اتخاذ تصمیم

74/0

32/7

استناد به دستورالعمل­ها و بخشنامه­ها

74/0

37/7

استفاده از مدارک و مستندات جهت متقاعدکردن دیگران

65/0

20/6

در میان گذاشتن مسائل و مشکلات بر اساس چارچوب­های رایج اداری

 

76/0

67/7

ارتباطات سخت

 (HC)

تهدید دیگران برای قبول تصمیمات

76/0

85/7

استفاده از اقتدار و قدرت جهت اجرای تصمیمات

68/0

57/6

انتظار پذیرش تصمیمات از طرف دیگران در هر شرایطی

75/0

49/7

عدم توجه به اظهارنظر دیگران در سازمان

78/0

15/7

اجبار دیگران به تبعیت از دستورات

82/0

46/8

رهبری مشارکتی (PM)

اعتقاد به مشارکت کارکنان در کارها

85/0

84/8

اعتقاد به مسؤلیت­پذیری افراد و ایجاد انگیزه در صورت مسؤلیت داشتن

76/0

40/7

اعتقاد به کارایی داشتن تصمیمات جمعی  و  گروهی

54/0

77/4

اهمیت دادن به نظرات دیگران و توجه به پیشنهادات دیگران

81/0

12/8

رهبری استبدادی (AM)

اعتقاد به تنبل­بودن افراد

78/0

80/7

مجبور کردن افراد به انجام­دادن کارها

82/0

40/8

اعتقاد به مسئولیت­ناپذیر بودن افراد

80/0

09/8

دستور دادن و امر و نهی کردن آمرانه

78/0

87/7

 

با توجه به اعداد معنادار به­دست آمده (بالای 96/1)؛ می‌توان نتیجه گرفت که کلیۀ بارهای عاملی (ضرایب استاندارد) سطح معناداری لازم را دارند و کلیۀ سؤالات پرسشنامه، ‌‌متغیرهای پژوهش را به خوبی تبیین می‌کنند. همچنین شاخص‌های برآزش به­دست آمده برای مدل تحلیل عاملی تأییدی نیز نشان از برآزش مناسب مدل تحقیق دارد. این شاخص‌ها در جدول 3 آمده است.

 

جدول 3: شاخص‌ها‌ی نیکویی برآزش مدل تحلیل عاملی تأییدی

شاخص برآزش

معیار مقبولیت

آمارۀ مدل فرضیات اصلی

(Chi square)

 

867/0

RMSEA[45]

RMSEA<0.08

075/0

شاخص برازش هنجار شده([46]NFI)

NFI>0.90

91/0

شاخص برازش تطبیقی((CFI[47]

CFI>0.90

89/0

شاخص نیکویی برازش( (GFI[48]

GFI>0.90

92/0

شاخص نیکویی برازش اصلاح شده ((AGFI[49]

AGFI>0.85

86/0

 

همانطور که ملاحظه می‌کنید، ‌‌نتایج تحلیل عاملی تأییدی در جدول 3 نشان می‌دهد که  برابر با 867/0، ‌‌شاخص نیکویی برازش 92/.، ‌‌شاخص نیکویی برازش اصلاح شده 86/. و شاخص برازش تطبیقی برابر با 89/. است. این شاخصها نشان از تأیید مدل توسط داده‌های موجود را دارد.

در این بخش به بررسی و آزمون فرضیه‌های مطرح شده از طریق مدل تحلیل مسیر اقدام می‌شود. بعد از بیان مدل و جمع‌آوری داده‌ها، ‌‌تخمین مدل با مجموعه‌ای از روابط شناخته شده بین متغیرهای اندازه‌گیری شده؛ انجام شد. مدل‌های مسیر به عنوان توسعۀ منطقی مدل‌های رگرسیونی چندگانه هستند. در تحلیل مسیر امکان وجود هر تعداد متغیر مستقل و وابسته و هر تعداد معادله وجود دارد. در خروجی نمودار، ‌‌معناداری کلیۀ ضرایب و پارامترهای مدل آزمون می‌شود. برای معنادار بودن یک ضریب، ‌‌اعداد معناداری باید از 96/1 بزرگتر یا از 96/1- کوچکتر باشد. نتایج مدل تحلیل مسیر و معناداری ضرایب مسیر در شکل 2 و 3 آمده است.

 

 

نمودار 3: مدل تحلیل مسیر (ضرایب استاندارد)

 

نمودار 2: مدل تحلیل مسیر (ضرایب معناداری)

در ادامه برای نمایش بهتر روابط و ضرایب پارامترهای مدل، ‌‌جدول 4 ارائه شده است.

 

جدول 4: محاسبه اثرات مستقیم و غیرمستقیم و اثرات کل متغیرهای مستقل و وابسته

فرضیه­ها

متغیر مستقل(از)

متغیر وابسته(به)

اثر مستقیم

اثرغیرمستقیم

اثر کل

فرضیۀ اصلی 1

هویّت زنانه

رهبری مشارکتی

15/0

52/0

67/0

فرضیۀ اصلی 2

هویّت زنانه

رهبری استبدادی

08/0-

51/0-

59/0-

فرضیۀ فرعی 1

هویّت زنانه

ارتباطات نرم

69/0

---------

69/0

فرضیۀ فرعی 2

هویّت زنانه

ارتباطات منطقی

70/0

---------

70/0

فرضیۀ فرعی 3

هویّت زنانه

ارتباطات سخت

52/0-

---------

52/0-

فرضیۀ فرعی 4

ارتباطات نرم

رهبری مشارکتی

34/0

---------

34/0

فرضیۀ فرعی 5

ارتباطات نرم

رهبری استبدادی

30/0-

---------

30/0-

فرضیۀ فرعی 6

ارتباطات منطقی

رهبری مشارکتی

15/0

---------

15/0

فرضیۀ فرعی 7

ارتباطات منطقی

رهبری استبدادی

09/0-

---------

09/0-

فرضیۀ فرعی 8

ارتباطات سخت

رهبری مشارکتی

25/0-

---------

25/0-

فرضیۀ فرعی 9

ارتباطات سخت

رهبری استبدادی

45/0

---------

45/0

 

بر اساس جدول 4، ‌‌در بین متغیرها، ‌‌هویّت زنانه دارای بالاترین اثر مستقیم و اثر کل (70/0) بر ارتباطات منطقی است. از طرفی اثر مستقیم متغیر هویّت زنانه بر متغیر رهبری مشارکتی 15/0 است؛ امّا اثر کل آن 67/0 است. این نشان­دهندۀ آن است که 52/0 اثر هویّت زنانه بر رهبری مشارکتی از طریق تاکتیک‌های ارتباطی است. همچنین اثر مستقیم متغیر هویّت زنانه بر متغیر رهبری استبدادی 08/0- است؛ امّا اثر کل آن 59/0- است، ‌‌که نشان از آن دارد 51/0- اثر هویّت زنانه بر رهبری استبدادی به واسطه تاکتیک‌های ارتباطی است.

نتایج آزمون فرضیه‌ها در جدول 5 آمده است. همانطور که مشاهده می‌شود، ‌‌ضرایب استاندارد برای 7 فرضیۀ پژوهش، ‌‌اعداد معناداری لازم (بیش‌تر از 96/1 یا کم‌تر از 96/1-) را داشته و بنابراین، ‌‌7 فرضیه از 11 فرضیۀ این پژوهش تأیید می‌شود.

 

جدول 5: نتایج ضرایب استاندارد و اعداد معناداری (تأیید یا رد فرضیه‌ها)

فرضیه­ها

متغیر مستقل(از)

متغیر وابسته(به)

ضریب استاندارد

اعداد معناداری

(t values)

تایید یا رد فرضیه

فرضیۀ  اصلی 1

هویّت زنانه

رهبری مشارکتی

15/0

16/1

رد

فرضیۀ  اصلی 2

هویّت زنانه

رهبری استبدادی

08/0-

58/0-

رد

فرضیۀ  فرعی 1

هویّت زنانه

ارتباطات نرم

69/0

21/8

تأیید

فرضیۀ  فرعی 2

هویّت زنانه

ارتباطات منطقی

70/0

32/8

تأیید

فرضیۀ  فرعی 3

هویّت زنانه

ارتباطات سخت

52/0-

20/5-

تأیید

فرضیۀ  فرعی 4

ارتباطات نرم

رهبری مشارکتی

34/0

40/3

تأیید

فرضیۀ  فرعی 5

ارتباطات نرم

رهبری استبدادی

30/0-

83/2-

تأیید

فرضیۀ  فرعی 6

ارتباطات منطقی

رهبری مشارکتی

15/0

52/1

رد

فرضیۀ  فرعی 7

ارتباطات منطقی

رهبری استبدادی

09/0-

82/0-

رد

فرضیۀ  فرعی 8

ارتباطات سخت

رهبری مشارکتی

25/0-

13/4-

تأیید

فرضیۀ  فرعی 9

ارتباطات سخت

رهبری استبدادی

45/0

98/4

تأیید

 

همانطور که از جدول فوق مشخص است، ‌‌نتایج تقریباً همانطور که انتظار می­رفت، ‌‌به دست آمد. هویّت زنانه با سبک رهبری مشارکتی رابطة مثبت و با سبک رهبری استبدادی رابطة منفی دارد، ‌‌امّا این دو رابطة معنادار نبودند. بنابراین فرضیه­های اصلی 1 و 2 رد شدند. نتایج نشان داد که هویّت زنانه با سبک ارتباطی نرم و منطقی رابطة مثبت و معناداری داشت و با سبک ارتباطی سخت رابطة معکوس و معناداری داشت. بنابراین، ‌‌فرضیه­های فرعی 1، ‌‌2 و 3 پذیرفته می‌شوند؛ یعنی زنان تمایل ندارند از سبک‌های ارتباطی سخت و تهدیدآمیز استفاده کنند.

سبک ارتباطی نرم با رهبری و مدیریت مشارکتی رابطة مستقیم و معنادار و با رهبری استبدادی رابطة معکوس و معناداری داشت؛ بدین معنی که کسانی که از سبک‌های ارتباطی نرم استفاده می­کنند به مدیریت مشارکتی اعتقاد دارند. بنابراین، ‌‌فرضیه­های فرعی 4 و 5 تأیید شدند. همچنین سبک ارتباطی منطقی با رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و با رهبری استبدادی رابطة معکوس داشت؛ امّا رابطة معنی­دار نبود، ‌‌پس فرضیه­های فرعی 6 و 7 رد شدند. در نهایت سبک ارتباطی سخت با رهبری مشارکتی رابطة معکوس و معنادار و با رهبری استبدادی رابطة مستقیم و معناداری داشت؛ بنابراین فرضیه­های فرعی 8 و 9 تأیید شدند.

بحث و نتیجه‌گیری

در این پژوهش رابطة بین هویّت زنانه و تاکتیک‌های ارتباطی با سبک‌های رهبری بررسی شد. اگرچه ارتباطات در سازمان می­تواند از بالا به پایین یا از پایین به بالا باشد، ‌‌امّا در پژوهش حاضر صرفاً ارتباطات از بالا به پایین در سه نوع نرم، ‌‌منطقی و سخت مد نظر بود. در زمینۀ سبک‌های رهبری نیز صرفاً بر دو سبک مشارکتی و استبدادی تأکید شد و سبک‌های دیگر مد نظر قرار نگرفت. دلیل این کار نیز این بود که محققان در پژوهش­های قبلی سبک‌های مدیریتی زنان را بیش‌تر مشارکتی و سبک‌های مدیریتی مردان را در مقایسه با زنان بیش‌تر استبدادی گزارش کرده بودند (از قبیل؛ اگلی و کارو[50]، ‌‌1991؛ و اگلی و جانسون، ‌‌1990). با توجه به اینکه امروزه زنان نسبت به گذشته بیش‌تر در موقعیت­های مدیریتی قرار می­گیرند؛ هدف این بود که بررسی شود چه تاکتیک‌های ارتباطی یا سبک‌های رهبری با هویّت زنانه آن‌ها بیش‌تر سازگاری دارد. به عبارت دیگر، ‌‌چه تفاوت­هایی بین سبک رهبری مردان و زنان وجود دارد.

نتایج نشان داد هویّت زنانه با سبک‌های ارتباطی نرم و منطقی رابطة مثبت و معنادار و با سبک ارتباطی سخت رابطة معکوس و معنا­داری داشت. یعنی ویژگی­های زن­گرایانه بیش‌تر تمایل به ارتباطات نرم و منطقی دارد تا ارتباطات سخت. این نتایج مطابق با نتایج پژوهش آشا و کومار (2011) بود که رابطة بین نفوذ نرم و هویّت زنانه را تأیید کرده بودند. همچنین انصاری[51] (1990)، ‌‌بیان کرد که بین سبک‌های رهبری و تاکتیک‌های نفوذ نرم رابطة وجود دارد. موقعی که رهبران رفتار استبدادی بالایی از خود بروز می­دهند، ‌‌از تاکتیک‌های کنترل به منظور ضمانت اجرایی آن و ابراز وجود استفاده می­کنند. در حالی که وقتی رهبران سبک مشارکتی را انتخاب می­کنند، ‌‌از تاکتیک‌های غیرکنترلی به منظور مورد لطف قرار دادن و کمک­های شخصی استفاده می­شود.

نتایج نشان داد هویّت زنانه با رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و با رهبری استبدادی رابطة معکوس داشت، ‌‌امّا این دو رابطة معنادار نبودند. نتایج همچنین مشخص کرد، ‌‌ارتباطات نرم با رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و معنی­دار و با رهبری استبدادی رابطة معکوس و معنادار داشت. یعنی کسانی که به تاکتیک‌های نرم اعتقاد داشتند، ‌‌سبک رهبری مشارکتی را ترجیح می­دهند و برعکس، ‌‌ارتباطات سخت با رهبری مشارکتی رابطة معکوس و معنادار و با رهبری استبدادی رابطة مستقیم و معنادار داشت. ارتباطات منطقی نیز با سبک رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و سبک رهبری استبدادی رابطة معکوس داشت، ‌‌ولی رابطة معنادار نبود. این نتیجه نشان می­دهد که منطق بیش‌تر تمایل به سبک‌های مشارکتی دارد تا استبدادی، ‌‌امّا معنادار نبودن آن ممکن است به این معنی باشد که در شرایط مقتضی رهبری استبدادی نیز باید به­کار گرفته شود؛ البته تأیید این مطلب نیاز به پژوهش­های بیش‌تر دارد که به پژوهش­گران آتی پیشنهاد می­شود در این زمینه مطالعاتی را انجام دهند.

به طور خلاصه می­توان گفت؛ با وجود این‌که تعداد زنان در نیروی کار رو به افزایش است، ‌‌امّا پیشرفت آن‌ها در مشاغل مدیریتی محسوس نبوده است و این در حالی است که پژوهش­های انجام شده برای شناخت برتری مردان در مدیریت، ‌‌وجه تمایزی را برای مدیر بودن انحصاری مردان قائل نیست؛ امّا ویژگی‌هایی که برای یک مدیر زن موفق در نظر گرفته می­شود بیش‌تر ویژگی‌های مردانه است تا زنانه و معمولاً به طور مساوی توسط زنان و مردان مقبولیت می‌یابد. در نهادهای اجتماعی معمولاً رفتارهای زنان تغییر می‌کند اما مردان خیر. به همین دلیل بیش‌تر پست‌های مدیریتی را نیز مردان اشغال می‌کنند. در نتیجه این امر کلیشه­هایی ایجاد می­شود که مدیریت را با مرد بودن تداعی می‌کند. به عبارت دیگر، ‌‌هر چند پژوهش­ها نشان می­دهد زنان کم‌تر از مردان جاه­طلب و خواهان پیشرفت نیستند، ‌‌امّا باورهای غلطی که مدیریت را به مردانگی نسبت می‌دهند عملاً به کم شدن مدیران زن منجر می‌شود.

امروزه همه به این نکته اعتقاد دارند که برقرار کردن ارتباط مناسب و رفتار خوب و تمایل به رهبری مشارکتی در خیلی از شرایط می­تواند راه­گشای مسائل مدیریت باشد. نتایج پژوهش حاضر نیز نشان داد ویژگی­ها و خصوصیات زنانه در همین جهت حرکت می­کند، ‌‌بنابراین، ‌‌زنان هم می­توانند همانند مردان در عرصه مدیریتی خوش بدرخشند. هویّت زنانه با خود ویژگی­هایی مانند: بردباری، ‌‌درک و فهم، ‌‌همدردی، ‌‌مشورت، ‌‌آموزش و مهربانی، ‌‌ترحم و دلسوزی، ‌‌آرام بودن و... را به همراه دارد. اینها نشان از شایستگی­ها و قابلیت زنان برای مسئولیت­پذیری را دارد. اگر بپذیریم که در سبک رهبری و مدیریت زنان تفاوت وجود دارد، ‌‌طبق نتایج پژوهش باید بپذیریم اگر قرار است زنان در سازمان­هایی به پست­های مدیریت گمارده شوند که مشارکت اساس انجام کارها است، ‌‌به نقش و اهمیّت تاکتیک‌های ارتباطی توجه ویژه­ای شود؛ چرا که تاکتیک‌های ارتباطی نقش غیرمستقیم و اثرگذاری در این بین دارد.

و امّا نکتۀ آخر اینکه زنان باید به این نکته برسند که خود مسئول زندگی خویش باشند و بتوانند به بهترین صورت ممکن از زندگی خود بهره ببرند. حتی زمانی که به بهترین نحو ممکن به مسئولیت­های زندگی رسیدگی می­کنند، ‌‌می‌توانند نقش‌های اجتماعی مناسب را نیز بپذیرند. زنان باید ابتدا خود و توانائی‌های خود را بشناسند و سپس زمینه شناخت خود را برای دیگران ایجاد کنند تا مانند فردی ماهر در میدان‌های کاری و مدیریتی افتخارآفرین باشد؛ چرا که طبق نظر هافستد زنان نیز با استفاده از روش‌های مؤثر رفتاری می­توانند مدیران موفق و کارآمدی باشند.



[1]. Natural

[2]. Rational

[3]. Scott

[4]. Shafritz & Ott

[5]. Daft

[6]. Sex Identity

[7]. Garrett

[8]. Gender Stereotypes

[9]. Powell & Butterfield

[10]. Task

[11]. Relationship

[12]. Fiminine

[13]. Muscline

[14]. Deal & Stevenson

[15]. Powell

[16]. Centers & Bugenthal

[17]. Klenke

[18]. Instrumental

[19]. Task-orinted

[20]. Interpersonal

[21]. Asha & Kumar

[22]. Eagly & Johnson

[23]. Acker

[24]. Carli

[25]. Correspondent inference theory

[26]. Eagly & chin

[27]. Self-Identification

[28]. Yamaguchi

[29]. Influence tactics

[30]. Kipnis

[31]. Yukl & Falbe

[32]. Yukl & Tracey

[33]. Yukl, Falbe & Youn

[34]. Yukl, Guinan & Sottolano

[35]. Yukl, Kim & Falbe

[36]. Kipnis & Schmidt

[37]. Somech & Drach-Zahavy

[38]. Rational

[39]. Soft

[40]. Hard

[41]. Bem

[42]. Hersey

[43]. LISREL

[44]. Path Analysis Model

[45]. Root Mean Squarerror of Approximation

[46]. Normed Fit Index                                  

[47]. Comparative Fit Index

[48]. Goodness of Fit Index

[49]. Adjusted Goodness of Fit Index

[50]. Eagly & Carau

[51]. Ansari

مقدمه و بیان مسئله

امروزه زنان نیمی از جمعیّت جهــان را تشکیل می­دهند و دو سوم از کارهای انجام شــده در جهان توسط آن‌ها انجام می­شود. رویکرد زنان به اشتغال خارج از خانه تحت تأثیر نظام­های فرهنگی، ‌‌اجتماعی، ‌‌سیاسی، ‌‌اقتصادی و نظام شخصیتی آن‌ها است. زنان به واسطۀ نقش­های محول خود انتظاراتی را باید پاسخگو باشند که از طـریق جامعه­پذیری در خانواده و مدرسه فرا گرفته­اند اشتغال خارج از خانه، ‌‌به معنی کار کردن در جایی است که ما آن را سازمان می‌نامیم که البته تعریف مشخصی را دارد. صاحب‌نظران به سازمان‌ها از زوایای مختلفی نگاه می‌کنند. با توجه به نوع نگرشی که نسبت به سازمان‌ها داریم، ‌‌نقش زنان در سازمان­ها نیز متفاوت خواهد بود. برخی از صاحب­نظران به سازمان­ها به عنوان سیستم­های «طبیعی[1]» نگاه می­کنند که در آن روابط غیر رسمی و قدرت و سیاست از اهمیّت بالایی برخوردار است، ‌‌ولی برخی دیگر از صاحب­نظران، ‌‌سازمان­ها را سیستم­های «عقلایی[2]» تلقی می­کنند که به دنبال رسمیت سازمانی است و اهداف مشخصی دارد که در جهت دستیابی به این اهداف فعالیت می­کند (اسکات[3]، ‌‌1387). از دیدگاه تاریخی در سازمان زنان همواره در پست­هایی قرار گرفته‌اند که ناگزیر بوده­اند کارهای تکراری انجام دهند و پست­هایی در سطوح پایین احراز کنند. اغلب آن‌ها در پست­های ستادی و به عنوان دستیار مدیران صفی انجام وظیفه کرده­اند و به ندرت مسئولیت­های مدیران صفی را بر عهده داشته‌اند (شفریتز و اوت[4]، ‌‌1387). بنابراین، ‌‌مدیران زن کم‌تر درگیر وظایف صفی سازمانها بوده‌اند. از آنجایی که زنان عمدتاً در مشاغل ستادی مشغول به کار هستند، ‌‌به همین دلیل نمی­توانند در سازمان­ها قدرت چندانی کسب کنند؛ بنابراین، ‌‌در تصمیم­گیری‌های سازمانی نیز دخالت و نفوذ چندانی ندارند (دفت[5]، ‌‌1378). با توجه به اینکه نیمی از نیروی انسـانی جامعه را زنان تشکیل می­دهند و دارای توان بالقوه­ای در افزایش سطح بهره‌وری جامعه هستند، ‌‌حضور آن‌ها  در مشاغل مدیریتی می­تواند حائز اهمیّت باشد، ‌‌امّا کم‌تر مدیریت­های کلان به زنان واگذار می­شود. اگرچه احــراز پست­های کلیدی برای زنان بسیار پیچیده است و متغیرهای زیادی را دربر می­گیرد. امّا اصل اول در مدیریت شایسته­سالار، ‌‌باید به کار گرفتن افراد شایسته بدون در نظر گرفتن جنسیّت آن‌ها باشد.

بعضی از محققان و نویسندگان بیان کرده­اند زنان دارای صفات و رفتارهای اکتسابی خاصی هستند که آن‌ها را برای اعمال سبک رهبری از نوع متمرکز بر مردم، ‌‌مستعد می­کند. در نتیجه زنانی که مسئولیت رهبری گروه­های شغلی را به عهده دارند، ‌‌اغلب از سبک مشارکتی استفاده می­کنند و طی آن اختیار خود را به افراد تحت نظارت خود تفویض کرده و موجبات رشد و پرورش آن‌ها را فراهم می­آورند. بر این اساس، ‌‌مردان تمایل دارند بیش‌تر از سبک رهبری کنترل و نیز شیوه­هایی استفاده کنند که به رهبری نظامی شباهت دارد. زنان مدیریت مشارکتی را از آن جهت بیش از مردان طبیعی تلقی می­کنند که با اعمال این نوع رهبری، ‌‌امکان تعامل با مردم برای آن‌ها بیش‌تر است و این نوع عمل متقابل اجتماعی را نیز راحت­تر می­توانند انجام دهند. به علاوه گفته می­شود که حساسیت طبیعی زنان نسبت به مردم این برتری را (در مقایسه با مردان) به آن‌ها می­دهد که اعضای گروه را برای مشارکت در تصمیم­گیری­ها تشویق کنند (ساعتچی، ‌‌1377). مدیریت مبتنی بر فرمان دادن و کنترل نمی­تواند در امور بازرگانی و تجارت اثربخش باشد. آنچه امروزه موجبات رشد و ترقی سازمان­ها را فراهم می­کند خلاقیّت و نوآوری است و نمی­توان به افراد فرمان داد که خلاق و نوآور باشند؛ بلکه فضای باز و مدیریت مشارکتی لازمۀ خلاقیّت و نوآوری است. هر چند ممکن است این نتیجه­گیری که «زنان بیش از مردان به طور طبیعی نسبت به سبک‌های رهبری مشورتی، ‌‌اجماعی و مردمی و مردان بیش از زنان نسبت به سبک‌های رهبری آمرانه گرایش یا تمایل دارند» درست باشد. ولی این واقعیت را نباید از نظر دور داشت که بسیاری از مردان در عمل به این نتیجه می­رسند که رهبری آمرانه، ‌‌مناسب­تر است (ساعتچی، ‌‌1377).

با توجه به مطالب فوق، ‌‌مسئلۀ اصلی پژوهش حاضر، ‌‌عدم به کارگیری زنان در پست­های مدیریتی به طور گسترده است. علت­های مختلفی برای این کار از سوی مدیران و مسئولان مرد بیان شده است. در این پژوهش قصد نداریم چالش­ها و مشکلات و علت عدم به کارگیری گسترده زنان را در عرصۀ مدیریتی بررسی کنیم، ‌‌بلکه هدف پژوهش حاضر این است که بررسی کند فارغ از این مسائل، ‌‌آیا هویّت زنانه با سبک‌های رهبری رایج در مدیریت همخوانی دارد یا خیر؟ و اگر جواب مثبت است، ‌‌این سبک‌ها در مدیریت امروز چه جایگاهی دارند تا بتوان بر اساس آن‌ها دربارۀ مدیریت زنان قضاوت کرد. همچنین به دنبال پاسخ به این سؤال هستیم که تاکتیک‌های ارتباطی چه نقش میانجیگری در این بین بازی می­کنند؟ به نظر می­رسد پاسخ به این سؤالات، ‌‌بتواند علت­های واقعی مسئله اصلی پژوهش را نیز تبیین کند.

هویّت زنانه:

امروزه یکی از موضوعات اساسی که بخشی از مباحث اندیشمندان حوزۀ اجتماعی، ‌‌فرهنگی و تربیتی را به خود اختصاص داده، ‌‌مقولۀ هویّت است و در این میان، ‌‌مسأله هویّت زن جایگاه خاصی یافته است. حساسیت مسأله هویّت از آن جهت است که این مقوله به شدت تحت تأثیر تحولات اجتماعی، ‌‌فرهنگی، ‌‌سیاسی و تکنولوژیک پیرامون خود قرار دارد (سجادی، ‌‌1383). از طرفی وقتی صحبت از هویّت می­شود، ‌‌بیش‌تر بحث هویّت جنسی[6] مطرح می­شود. بنابراین، ‌‌در تعربف آن به آگاهی انسان از طبیعت زیست‌شناختی و پذیرفتن این طبیعت برای خود اشاره شده است. یعنی بررسی و مطالعۀ تفاوت‌های بیولوژیک، ‌‌روان‌شناختی و جسمی مشخص کننده تفاوت‌های هویّتی زن و مرد است که به کرات در پژوهش‌های مختلف به آن اشاره شده است.

البته باید خاطر نشان کرد؛ جامعه­شناسان تمایز مهمی بین جنس و جنسیّت قائل هستند. اصطلاح جنس بر تفاوت‏های بیولوژیک میان زن و مرد دلالت دارد، ‌‌حال آن که جنسیّت، ‌‌ناظر بر ویژگی‏های شخصی و روانی است که جامعه آن‌ها را تعیین می‏کند (گرت[7]، ‌‌1382). در دهه‏های اخیر، ‌‌دربارة تفاوت‏های جنسی و جنسیّتی زنان و مردان، ‌‌نظریات متعدد و متفاوتی مطرح شده است. شماری اندک از نخستین فمینیست‏های رادیکال، ‌‌هرگونه تفاوت جنسی میان زن و مرد را منکر می‏شدند و از پیش­فرض دانستن این که تفاوت‏های بیولوژیک میان زن و مرد طبیعی است، ‌‌سرباز می‏زدند (گرت، ‌‌1382). به طوری که سیمون دوبوار، ‌‌در پاسخ به این پرسش که زن چیست؟ اعلام کرد که زن چیزی جز نتیجه و محصول نیروهای اجتماعی و اقتصادی نیست. به عقیدة او زن از شکم مادر، ‌‌متولد نمی­شود، ‌‌بلکه تحت شرایط اجتماعی و اقتصادی است که به یک زن تبدیل می­شود (فیشر، ‌‌1381). به عبارت دیگر، ‌‌فمینیست­ها معتقد هستند زن و مرد فقط از جهت جنسی و زیست‌شناختی متفاوت هستند؛ اما سایر تفاوت­ها مانند تفاوت­های ذهنی، ‌‌روحی، ‌‌اختلاف نگرش­ها و گرایش­ها و استعدادها همگی محصول روابط اجتماعی و تاریخی است؛ بنابراین نباید کارها را به زنانه و مردانه تقسیم کرد. برخلاف نظر فمینیست­ها، ‌‌شواهد علمی نشان می‏دهد همة انسان‏ها از بدو تولد، ‌‌دارای جریان‏هایی الکتریکی در مغز هستند که هدایت­گر رفتارهای انسانی آن‌ها است. در حقیقت می‏توان گفت که یک زن به هنگام تولد، ‌‌زن به دنیا می‏آید. پاره‏ای دیگر از اندیشمندان، ‌‌تفاوت جنسی میان زن و مرد را پذیرفته‏اند؛ امّا ملاک قرار دادن آن‌ها برای نقش‏ها و انتظارات متفاوت را بر نمی­تابند. به بیان دیگر، ‌‌آن‌ها تفاوت جنسی زن و مرد را می‏پذیرند؛ امّا هرگونه تفاوت جنسیّتی را معلول فرهنگ مردسالاری دانسته و خواستار الغای آن و تساوی نقش‏ها و مسئولیت­های زنان و مردان هستند.

امروزه بسیاری بر این باور هستند که عوامل بیولوژیک، ‌‌در شکل­دادن به نقش‏های جنسیّتی زن و مرد در جامعه، ‌‌بسیار مؤثر هستند. در جامعه­شناسی، ‌‌از تفاوت جنسی بیولوژیک، ‌‌برای توضیح دادن و تقسیم کار در خانواده و جامعه، ‌‌به طور کلی سود جسته‏اند. سیاست­مداران نیز مانند جامعه­شناسان، ‌‌تقسیم کار جنسی در خانواده و جامعه را طبیعی و مطلوب جلوه داده‏اند (گرت، ‌‌1382). بر مبنای همین شواهد و قرائن علمی، ‌‌فمنیست‏های پست­مدرن، ‌‌تفاوت‏های جنسیّتی و نقش‏های متناسب با ویژگی‏های بیولوژیکی زن و مرد را پذیرفته‏اند. آن‌ها با تأکید بر اصل تفاوت انسان‏ها معتقد هستند که باورهای جهان­شمول فمینیست‏های رادیکال نه تنها غیر قابل دسترسی است، ‌‌بلکه می‏تواند اشکال جدیدی از ستم بیافریند. آن‌ها معتقد هستند که زن، ‌‌نیازمند خانواده، ‌‌همسر و فرزند است.

از نگاه مدیریتی نیز به مدیران زن و مرد صفات متفاوتی را نسبت می­دهند؛ که البته این تفاوت­های بین زن و مرد بیش‌تر به جنس بیولوژیکی آن‌ها نسبت داده می­شود. بسیاری از این ویژگی­های متفاوت، ‌‌نتیجه کلیشه­های جنسیّتی[8] است که درک متفاوتی از جنسیّت­ها به وجود می­آورد. در تحقیقاتی که در حوزۀ مرتبط با جنسیّت انجام شده است، ‌‌پاول و باترفیلد[9] (1981)، ‌‌بیان کردند که بیش‌تر محققانی که روی این موضوع پژوهش­هایی را انجام داده­اند بیش‌ترین اولویت را بر تفکیک جنس بیولوژیکی و هویّت مربوط به جنس داده­اند.

میان زن و مرد هم از نگاه علوم تجربی و روان­شناسی و هم از منظر آموزه­های دینی، ‌‌تفاوت­های طبیعی و تکوینی متعددی وجود دارد (محمدی، ‌‌1392). به زعم محقق اگرچه ممکن است جو مردسالارانه در سازمان­ها، ‌‌مدیریت زنان را تحت تأثیر قرار داده باشد؛ ولی تفاوت­هایی طبیعی انکارناپذیری بین زن و مرد وجود دارد که اهم آن‌ها عبارتند هستند از:

  • گرایش به دین و مسائل معنوی در میان زنان بیش از مردان است.
  • دختران به­دلیل تمایل بیش‌تر به روابط گروهی و ایثارگرانه، ‌‌در بازی­های گروهی کم‌تر از پسران به وضع قوانین تمایل دارند. در یک مطالعۀ میدانی، ‌‌پسران 50 مرتبه بیش‌تر از دختران حالت رقابت نشان دادند؛ درحالی­که دختران 20 برابر بیش‌تر از پسران هم­صحبتی و مشارکت را برگزیدند.
  • دختران به توان، ‌‌استعداد و پیشرفت پسران توجه می­کنند، ‌‌اما پسران بیش‌تر به ظاهر و جاذبه­های جسمی دختران توجه می­کنند.
  • حساسیت پوستی جنس زن از همان بدو تولد بیش‌تر است و با نوازش بدنی، ‌‌نشاط روانی می­یابد؛ به­گونه­ای­که گفته شده حساسیت پوستی زن ده برابر بیش‌تر از مردان است. این مسئله در مسائل جنسی تأثیر فراوانی دارد، ‌‌میل جنسی مردان در جوانی بیش‌تر است، ‌‌ولی میل جنسی زنان در میان­سالی قوی­تر است.
  • زنان در استفاده هم­زمان از دو نیمکره مغزشان تواناتر از مردان هستند؛ به همین دلیل دو نیمکره مغز در آن‌ها تخصصی نیست. همین امر از سطح تمرکز و دقت زنان در مسائل عمیق و پیچیده می­کاهد (محمدی، ‌‌1392).

به­رغم تفاوت­های موجود طبیعی و تکوینی بین زن و مرد، ‌‌به نظر می­رسد در امور اجتماعی و مدیریتی همانطور که در اسلام هم تأکید شده است می­توان با توجه به توان و ویژگی­های زنان مسئولیت­هایی را به آن‌ها واگذار کرد؛ کما اینکه در مواردی زنان آن را ثابت کرده­اند.

سبک‌های رهبری:

رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به سوی هدف­های مورد نظر (رابینز، ‌‌1386). رهبرى فرآیند نفوذ در دیگران است به طورى که آن‌ها با اشتیاق و جدیّت در دستیابى به اهداف سازمانى تلاش کنند. رهبر باید هم بر وظیفه[10] و هم بر رابطة[11] تأکید داشته باشد. نظریه­های مختلفی دربارۀ رهبری ارائه شده است. از نظریه­های شخصیتی که رهبران را بر اساس ویژگی­های شخصیتی از غیر رهبران متمایز می­کنند؛ تا نظریه­های رفتاری که رهبران را بر اساس نوع رفتارشان به طور کلی به دو طبقه رابطه­مدار و وظیفه­مدار تقسیم می­کنند. رهبر وظیفه­مدار، ‌‌استبدادی عمل کرده و تمام تصمیمات را به تنهایی می­گیرد و رهبر رابطه­مدار با دیگران به مشورت می­نشیند و مشارکتی عمل می­کند.

از دیگر نظریه­های رهبری، ‌‌نظریۀ اقتضایی است. بر اساس رهبری اقتضایی چیزی به نام بهترین راه نفوذ در مردم وجود ندارد. اینکه شخص از چه شیوۀ رهبری در رفتار با افراد یا گروه­ها استفاده کند، ‌‌به سطح آمادگی کسانی بستگی دارد که رهبر می‌کوشد در آن‌ها نفوذ کند. بر اساس سطح آمادگی پیروان، ‌‌چهار سبک رهبری شناخته شده است:

  1. سبک دستوری (آمرانه): در این روش، ‌‌رهبر دستورالعمل­های صریح آماده می‌کند و بر عملکرد نظارت دقیق دارد. از این شیوۀ رهبری زمانی استفاده قرار می­شود که سطح آمادگی پیروان بسیار پایین باشد؛ به گونه‌ای که آن‌ها قادر به انجام وظایف محوله نبوده و انگیزه‌ای نیز برای انجام آن‌ها نداشته باشند.
  2. سبک ایجابی (حمایتی): در این روش مدیران خود تصمیم می‌گیرند، ‌‌آن‌ها را به پیروان ابلاغ می‌کنند و دربارۀ تصمیمات به آن‌ها توضیح می­دهند و سعی می‌کنند تا آن‌ها را به انجام دادن وظایف محوله ترغیب کنند. از این روش رهبری زمانی استفاده می‌شود که پیروان قادر به انجام دادن وظایف محوله باشند، ‌‌ولی انگیزه‌ای برای انجام دادن آن‌ها نداشته باشند.
  3. سبک مشارکتی: در این روش مدیران همراه با پیروان اقدام به تصمیم‌گیری و تدوین برنامه­های اجرایی می‌کنند و اجرای آن را به عهده پیرو می­گذارند. این شیوه زمانی مناسب است که پیرو قادر به انجام دادن کار خاصی نیست، ‌‌امّا به انجام دادن آن تمایل دارد. به عبارت دیگر، ‌‌برای مسائل موردی که نیروی انسانی با آن مواجه می‌شود، ‌‌می‌تواند مفید باشد.
  4. سبک تفویضی: در این روش، ‌‌مدیر مسئولیت را به پیرو واگذار می‌کند. پیرو خود موقعیت را شناسایی کرده، ‌‌تصمیم می‌گیرد، ‌‌اجرا می‌کند و پاسخگوی نتایج تصمیمات خود است. این شیوه زمانی مفید است که نیروی انسانی به انجام دادن مسئولیت­های محوله قادر باشند و انگیزه بالایی نیز داشته باشند (هرسی و بلانچارد، ‌‌1384).

در پژوهش حاضر، ‌‌دو سبک استبدادی (دستوری) و مشارکتی که در دو سر طیف قرار می­گیرند، ‌‌به عنوان مبنای سبک رهبری قرار گرفته است. به عبارت دیگر، ‌‌هدف بررسی ارتباط هویّت زنانه با این دو سبک رهبری است.

هویّت زنانه و سبک‌های رهبری:

همان­طور که در بالا اشاره شد، ‌‌دربارۀ سبک‌های رهبری مطالعات گسترده­ای انجام شده است. امّا با حضور زنان در سازمان­ها، ‌‌رفتار رهبری زنانه[12] و مردانه[13] نیز به این مطالعات اضافه شد (دیل و استیفنسون[14]، ‌‌1998) و دربارۀ سبک رهبری زنان و مردان پژوهش­هایی انجام شد. دربارۀ تفاوت­های موجود میان سبک‌های رهبری زنان و مردان نظریه­های گوناگونی اظهار شده است که یکی از این نظریه­ها به شرح زیر است:

  • ·         میان سبک‌های رهبری زنان و مردان تفاوتی وجود ندارد. زنانی که در پی حرفۀ غیرسنتی مدیریت هستند، ‌‌تصور کلیشه­ای مربوط به زنانگی را رد می­کنند و نیازها، ‌‌ارزش­ها و سبک رهبری آن‌ها همانند مردانی است که در پی حرفۀ مدیریت هستند.
  • ·         میان سبک‌های رهبری و مدیریت زنان و مردان تفاوت­های مبتنی بر تصورات قالبی وجود دارد. میان زنان و مردان مدیر، ‌‌به همان شیوه­ای که در تصورات قالبی به تصویر کشیده شده است، ‌‌تفاوت وجود دارد و در نتیجه تجارب دوران آغازین زندگی (هنگام فرایند اجتماعی­شدن)، ‌‌مردانگی در مردان و زنانگی در زنان تقویت می­شود.
  • ·         میان سبک مدیریتی مردان و زنان تفاوت­های غیر مرتبط با تصورات کلیشه­ای وجود دارد. زنان و مردان مدیر به شیوه­هایی مغایر با تصورات قالبی مدیریت می­کنند. چون در هنگام فرایند اجتماعی شدن، ‌‌تجارب نخستین زنان با تجارب نخستین مردان متفاوت است. بنابراین، ‌‌زنان مدیر باید افراد استثنائی باشند تا بتوانند تجارب نخستین خود را جبران کنند (پاول[15]، ‌‌2010).

ادبیات موجود در زمینۀ جنسیّت و رهبری به دو نتیجه منتهی شده است. نخست، ‌‌از نظر شیوۀ رهبری، ‌‌تشابه بین مرد و زن بیش از نقاط اختلاف یا تفاوت آن‌ها است. دوم، ‌‌آنچه موجب تفاوت آن‌ها می­شود این است که زنان بیش‌تر به شیوۀ رهبری مشارکتی توجه می­کنند، ‌‌در حالی که مردان بیش‌تر طرفدار شیوۀ فرماندهی و دستوردهی هستند (رابینز، ‌‌1386).

شباهت­هایی که میان مردان و زنان رهبر وجود دارد نباید موجب شگفتی شود. تقریباً در همۀ پژوهش­هایی که در این زمینه انجام شده است، ‌‌پست مدیریت را مترادف با رهبری دانسته­اند. از این رو تفاوت به جنس مورد نظر بستگی دارد؛ زیرا بحث در این است که فرد خودش مسیر شغلی را تعیین می­کند یا سازمان آن را تعیین می­کند. کسانی که مسیر شغلی خود را به عنوان مدیر انتخاب کرده­اند، ‌‌دارای وجوه مشترک و شباهت­های زیادی هستند. کسانی که دارای ویژگی­های خاص رهبری هستند احتمالاً به عنوان رهبر به حساب می­آیند و تشویق می­شوند تا پستی را احراز کنند که بتوانند این توانایی­ها را به نمایش بگذارند. صرف­نظر از نوع جنس (مرد یا زن) این وضع دربارۀ کسانی که پست­های سازمانی را احراز کرده­اند نیز صدق می­کند. به همین گونه، ‌‌سازمان­ها هم می­کوشند تا افراد خاصی را برگزینند، ‌‌ارتقای مقام دهند و به پست­های رهبری بگمارند. نتیجه این می­شود (صرف­نظر از نوع جنس) کسانی که به پست­های رسمی سازمانی می­رسند از جهات بسیاری شباهت­هایی زیادی با هم دارند (رابینز، ‌‌1386).

با توجه به این نتیجه­گیری، ‌‌پژوهش­هایی که در این زمینه انجام شده نشان می­دهد که شیوۀ رهبری زنان و مردان متفاوت است (رابینز، ‌‌1386). در حالی که زنان بیش‌تر بر همکارانشان تمرکز دارند، ‌‌مردان ترجیح می­دهند از توانایی­ها و مهارت­هایشان استفاده کنند (سنتر و باگنتال[16]، ‌‌1966). کلنک[17] (1996)، ‌‌به تفاوت سبک‌های رهبری مردان و زنان اشاره کرده است. او بیان کرد سبک‌های مردانه بیش‌تر ابزاری[18]، ‌‌وظیفه­مدار[19] و استبدادی هستند در حالی که سبک‌های رهبری زنانه بیش‌تر میان­فردی[20]، ‌‌کاریزماتیک و دموکراتیک هستند (آشا و کومار[21]، ‌‌2011). زنان همواره مشارکت اعضاء را تشویق و تقویت می­کنند، ‌‌قدرت و اطلاعاتی را که دارند با دیگران در میان می­گذارند و همواره می­کوشند تا زیردستان را تقویت کنند که برای شخص خود ارزش قائل شوند. آن‌ها ترجیح می­دهند که در مقام مدیریت سازمان و رهبری، ‌‌به ویژگی­های خود، ‌‌از نظر تخصص، ‌‌برقرار کردن تماس با دیگران، ‌‌شخصیت فره­مند و مهارت­های انسانی استفاده کنند و بدین وسیله بر دیگران اعمال نفوذ کنند. از سوی دیگر مردان بیش‌تر می­کوشند تا شیوه­ای از رهبری را به کار بگیرند که حالت دستوردهی، ‌‌فرماندهی و کنترل دارد. آن‌ها همواره به اختیارات رسمی و قدرت سازمانی خود تکیه می­کنند. نتیجۀ پژوهش­هایی که در این زمینه انجام شده همواره به گونه­ای مشروط است. زنان رهبر بیش‌تر مردم­سالار هستند، ‌‌ولی اگر پست­هایی را احراز کنند که معمولاً به مردان تعلق دارد، ‌‌این ویژگی­ها به تدریج کاهش می­یابد. ظاهراً، ‌‌هنجارهای گروه و قالبی اندیشیدن مردسالاری که در مردان وجود دارد باعث می­شود که زنان، ‌‌دست از سلیقه­ها و اولویت­های فردی و شخصی خود (به عنوان رهبر) بردارند و فراموش کنند که شیوۀ رهبری زنان چگونه است و بیش‌تر حالت خودکامه و دستوردهی در پیش گیرند (رابینز، ‌‌1386). شاید به همین دلیل باشد که اگلی و جانسون[22] (1990)، ‌‌در مطالعه خود بر روی سبک‌های رهبری زنان و مردان به این نتیجه رسیدند که رهبران زن نسبت به رهبران مرد بیش‌تر وظیفه­مدار هستند (اگلی و جانسون، ‌‌1990). زنان سبک رهبری را انتخاب می­کنند که به نوعی مردانه است و بهتر در ساختارهای سلسله مراتبی و اجتماعی قرار می­گیرد که این اغلب به سلطه مردانه برمی­گردد (آکر[23]، ‌‌1989). پس به­طور ملاحظه­پذیری انتخاب تاکتیک‌ها بر مبنای انتظارات و ادراکات (کارلی[24]، ‌‌1999) یا ناشی از رد تصور کلیشه­ای مربوط به زنانگی است که زنان تمایل دارند سبک رهبری خود را همانند مردان انتخاب کنند. این نشان می­دهد که در طی دهه­های گذشته، ‌‌سبک‌های رهبری با مردان پیوند خورده است و سبک مردگرایانه با رفتار رهبر و الزامات متعلق به آن مترادف شده است.

بیش‌تر پژوهش­های انجام شده در زمینۀ متفاوت بودن سبک رهبری زن و مرد، ‌‌آن را به تفاوت هویّتی نسبت می­دهند. برای مثال، ‌‌طبق نظریۀ استنباط متناظر[25]، ‌‌خصلت­های درونی افراد از ویژگی­های بیرونی آن‌ها قابل استنتاج است؛ یعنی می­توان ویژگی­های درونی افراد را از جنبه­های رفتاری آن‌ها استنباط کرد (اگلی و چاین[26]، ‌‌2010). این نظریه پیامد رفتار را مبنای اسناد می‌داند و پیش‌بینی می‌کند که مردم سعی دارند از روی رفتار استنباط کنند که آیا آن رفتار با یک خصیصۀ پایدار شخص تطبیق می‌کند یا خیر. خصیصه­های قابل مشاهده اغلب حاصل روابط بین روانشناسی فردی و دسته­بندی­های اجتماعی است و به خود هویّتی[27] و فرافکنی منجر می­شود. این دسته­بندی از خود در رفتار انعکاس یافته و انتظار می­رود از طریق انتخاب نقش­های اجتماعی مقبول با هویّت فرافکنی همخوانی داشته باشد (آشا و کومار، ‌‌2011). بنابراین، ‌‌وجود هویّت­های اجتماعی مردانه و زنانه و انعکاس آن‌ها در رفتار گروه در درون سازمان می­تواند نشان­دهندۀ سبک رهبری در سازمان باشد (اگلی و چاین، ‌‌2010). بر اساس مطالب فوق و به­رغم وجود سلطه مردانه در رهبری به این نتیجه رسیدیم که به نظر می­رسد بین هویّت زنانه و سبک‌های رهبری می­تواند رابطة وجود داشته باشد. یعنی هویّت زنانه با سبک مدیریت مشارکتی رابطة مستقیم و با مدیریت استبدادی رابطة معکوس دارد.

تاکتیک‌های ارتباطات سازمانی

مفهوم تاکتیک‌های ارتباطات سازمانی، ‌‌توسط یاماگوچی[28] (2009) با مطالعه دربارۀ تاکتیک‌های تأثیر[29] ارائه شده است. تاکتیک‌های تأثیر، ‌‌تاکتیک‌هایی هستند که به وسیلۀ افراد در محیط کار استفاده شده­اند تا بر سرپرستان، ‌‌همکاران و افراد زیردست تأثیر بگذارند (کیپنیس[30] و همکاران، ‌‌1980). با توجه به این تعریف، ‌‌تاکتیک‌های ارتباطی به این صورت تعریف می­شود که افراد مافوق چگونه به منظور تحت تأثیر قراردادن و تغییر نگرش مرئوسان با آن‌ها ارتباط برقرار می­کنند و آن‌ها را برای پذیرفتن الزامات، ‌‌نتایج یا تصمیمات گرفته شده به وسیلۀ رئیس یا سازمان تشویق می­کنند؛ بنابراین، ‌‌تمرکز بر ارتباط رو به پایین است.

محققان دیگری مفهوم «تاکتیک‌های تأثیر» را بسط دادند (از قبیل؛ یوکل و فالبی[31]، ‌‌1990؛ یوکل و فالبی 1991؛ یوکل و تراسی[32]، ‌‌1992؛ یوکل، ‌‌فالبی و یون[33]، ‌‌1993؛ یوکل، ‌‌جونین و ساتولانو[34]، ‌‌1995؛ یوکل، ‌‌کیم و فالی[35]، ‌‌1996). البته تاکتیک‌های تأثیر به­وسیله فالبی و یوکل (1991)، ‌‌کیپنیس و اشمیت[36] (1985) و سومچ و درچ- زهاوی[37] (2002)؛ به سه دسته منطقی[38]، ‌‌نرم[39] و سخت[40] تقسیم­بندی شدند؛ در پژوهش حاضر این دسته­بندی مبنا قرار گرفته است. در زیر اشاره­ای به این مفاهیم شده است.

تاکتیک‌های ارتباطی منطقی

استدلال منطقی: رئیس برای تشویق مرئوس به پذیرفتن یک تصمیم، ‌‌استدلالات منطقی ارائه می­دهد.

مصداق واقعی: رئیس یک مدرک واقعی نشان می­دهد تا فرد زیردست را متقاعد به پذیرفتن یک تصمیم کند.

تاکتیک‌های ارتباطی نرم

احساس نگرش مطلوب: رئیس (مافوق) تلاش می­کند تا زیردستان را عادت دهد قبل از آنکه تصمیم را به آن‌ها بگوید، ‌‌به صورت مطلوب دربارۀ او فکر کنند. 

توسل به وفاداری: شخص مافوق، ‌‌قبل از اینکه تصمیم را به مرئوسان بگوید، ‌‌احساس وفاداری آن‌ها را جذب می­کند.

توسل به دوستی: رئیس به دوستی زیردستان متوسل می­شود تا به آن‌ها تصمیمی را بگوید.

تاکتیک‌های ارتباطی سخت

ادعای اختیار/حق: شخص مافوق به دنبال ایجاد مشروعیت تصمیم، ‌‌از طریق ادعای اختیار یا حق برای برقرار ساختن آن است.

تقاضا: مافوق از مادون می­خواهد که تصمیم را بپذیرد.

تهدید: شخص مافوق برای پذیرش تصمیم به وسیله زیردستان، ‌‌از تهدید استفاده می­کند.

تذکرهای مداوم: شخص مافوق برای پذیرش تصمیم به وسیلۀ زیردستان، ‌‌مدام به آن‌ها یادآوری می­کند (یاماگوچی، ‌‌2009).

زنان و مردان به دلایل گوناگون باید بین خود ارتباط برقرار کنند. در نتیجه جنسیّت به صورت مانعی بر سر راه ارتباطات اثربخش (بین دو جنس) درمی­آید. نتیجۀ پژوهش­ها در این زمینه نشان می­دهد مردان به هنگام صحبت کردن بر مقام خود تأکید می­کنند، ‌‌در حالی که زنان از مقام خود برای ایجاد ارتباط استفاده می­کنند. یعنی مردان با زبانی صحبت می­کنند و مطالبی را می­شنوند که دربارۀ مقام سازمانی و استقلال در کار باشد، ‌‌و زنان با زبانی صحبت می­کنند و مطالبی را می­شنوند که دربارۀ روابط اجتماعی و صمیمیت باشد. مردان مسأله­ای را می­شنوند، ‌‌می­خواهند خواسته­های خود را ابراز و با ارائه راه­حل، ‌‌استقلال خود را حفظ کرده و بر امور اعمال کنترل کنند. از سوی دیگر زنان به مسأله از این دیدگاه نگاه می­کنند که می­خواهند از آن به عنوان وسیله­ای برای کسب حمایت استفاده قرار دهند. زنان به گونه­ای مسأله را ارائه می­کنند که بتوانند ارتباطات خود را تقویت کنند، ‌‌ولی نمی­خواهند توصیه­های مردان را به کار ببندند (رابینز، ‌‌1386).

در زمینۀ رابطة بین سبک‌های رهبری و تکتیک­های نفوذ تحقیقات زیادی انجام شده است. اگرچه ثابت شده است تاکتیک‌های نفوذ نرم اثربخش­تر هستند، ‌‌ولی رهبران مستبد از استراتژی­های نفوذ سخت بیش‌تر از استراتژی­های نفوذ نرم استفاده می­کنند. همچنین پژوهش­ها نشان داده است که مردان بیش‌تر از زنان از تاکتیک‌های نفوذ سخت استفاده می­کنند (راشا و کومار، ‌‌2011). بر این اساس، ‌‌به نظر می­رسد چون هدف زنان از ارتباطات کسب حمایت است، ‌‌بیش‌تر از تاکتیک‌های ارتباطی منطقی و نرم استفاده می­کنند. یعنی هویّت زنانه می­تواند با تاکتیک‌های ارتباطی نرم و منطقی رابطة مستقیم و با تاکتیک ارتباطی سخت رابطة معکوس داشته باشد.

مدل مفهومی پژوهش

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1: مدل مفهومی پژوهش

 

بر اساس مدل مفهومی فوق، ‌‌دو فرضیۀ­ اصلی برای پژوهش به صورت زیر تدوین شد:

فرضیۀ اصلی 1: به نظر می­رسد هویّت زنانه با سبک رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و معناداری دارد.

فرضیۀ اصلی 2: به نظر می­رسد هویّت زنانه با سبک رهبری استبدادی رابطة معکوس و معناداری دارد.

همچنین فرضیه­های فرعی به صورت زیر ارائه شد:

فرضیۀ فرعی 1: به نظر می­رسد که هویّت زنانه با تاکتیک‌های ارتباطی نرم رابطة مستقیم و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 2: به نظر می­رسد که هویّت زنانه با تاکتیک‌های ارتباطی منطقی رابطة مستقیم و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 3: به نظر می­رسد که هویّت زنانه با تاکتیک‌های ارتباطی سخت رابطة معکوس و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 4: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی نرم با سبک رهبـری مشارکتی رابطة مستقیم و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 5: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی نرم با سبک رهبـری استبدادی رابطة معکوس و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 6: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی منطقی با سبک رهبـری مشارکتی رابطة مستقیم و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 7: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی منطقی با سبک رهبـری استبدادی رابطة معکوس و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 8: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی سخت با سبک رهبـری مشارکتی رابطة معکوس و معناداری دارد.

فرضیۀ فرعی 9: به نظر می­رسد تاکتیک‌های ارتباطی سخت با سبک رهبـری استبدادی رابطة مستقیم و معناداری دارد.

روش پژوهش

با توجه به اینکه در این پژوهش سعی بر آن است تا اثرات هویّت زنانه بر سبک‌های ارتباطی و سبک‌های رهبری بررسی شود، ‌‌لذا پژوهش از لحاظ هدف کاربردی و از لحاظ روش پژوهش از نوع توصیفی- پیمایشی است.

جامعۀ آماری این پژوهش شامل کلیۀ کارکنان زن ادارات دولتی شهرستان ملایر بودند. تعداد نمونۀ آماری پژوهش نیز با استفاده از فرمول نمونه‌گیری از جامعۀ محدود و واریانس نامعلوم، ‌‌76 نفر تعیین شد که ویژگیهای جمعیت‌شناختی پاسخ‌دهندگان بطور خلاصه در جدول 1 آمده است.

جدول 1: ویژگی‌های جمعیت‌شناختی پاسخ­دهندگان

سن

سابقۀ خدمت

پست سازمانی

تحصیلات

30-20 سال

23

زیر 1 سال

6

کارمند

یا کارشناس

67

دیپلم و فوق دیپلم

17

40-30 سال

36

5-1 سال

21

50-40 سال

16

10-5 سال

20

بیش‌تر از 50 سال

1

15-10 سال

18

لیسانس

42

20-15 سال

8

رئیس یا معاون

9

فوق لیسانس و بالاتر

17

بالای 20 سال

3

جمع

76

جمع

76

جمع

76

جمع

76

 

برای جمع‌آوری داده‌های پژوهش از ابزار پرسشنامه استفاده شد. برای سنجش متغیر هویّت زنانه از پرسشنامۀ استاندارد بم[41] (1974)، ‌‌استفاده شد. پرسشنامۀ بم شامل 60 آیتم است که 20 آیتم آن مربوط به هویّت زنانه است که 13 آیتم از آن انتخاب شد. برای سنجش متغیرهای تاکتیک‌های ارتباطی از پرسشنامۀ یاماگوچی (2005) اقتباس شده است که مجموعاً شامل 15 سؤال، ‌‌یعنی برای هر تاکتیک ارتباطی 5 سؤال در نظر گرفته شده است. در نهایت، ‌‌برای سنجش سبک رهبری 8 سؤال از پرسشنامۀ استاندارد هرسی[42] و همکاران (1979)، ‌‌انتخاب شده است.

برای بررسی روایی سازه یا میزان تبیین‌پذیری هر متغیر توسط سؤالات مربوطه از مدل تحلیل عاملی تأییدی استفاده شد. که نتایج آن در جدول 2 آمده است. به­منظور بررسی و آزمون فرضیه‌های پژوهش نیز از نرم‌افزار لیزرل[43] و مدل تحلیل مسیر[44] استفاده شد.

جدول 2: نتایج تحلیل عاملی تأییدی

متغیر

شاخص (سؤال) مربوطه

بار عاملی

(ضریب استاندارد)

اعداد معناداری

(t-value)

هویّت زنانه  (FI)

برخورد مهربانانه با دیگران در محیط کار

67/0

43/6

بشاش و خوشرو بودن در محیط کار

77/0

81/7

ساده و بی­آلایش بودن

53/0

79/4

دلسوز و غمخوار بودن

78/0

91/7

استفاده نکردن از زبان تند و خشن

73/0

23/7

حساس بودن به نیازهای دیگران

74/0

35/7

زود باور بودن و اعتمادکردن به دیگران

78/0

92/7

وفادار بودن

45/0

97/3

حساس بودن به نیازهای دیگران

68/0

54/6

آرام صحبت کردن در محیط کار

51/0

63/4

با محبت بودن و محبت کردن به دیگران

70/0

86/6

احساس همدردی با دیگران در صورت به­وجود آمدن مشکل

79/0

05/8

خجالتی بودن

73/0

26/7

ارتباطات نرم

 (SC)

برقراری رابطة دوستانه با دیگران قبل از بیان تصمیم

65/0

06/6

در جریان قرار دادن ذی­نفعان قبل از اتخاذ تصمیم

75/0

40/7

جلب حمایت همکاران قبل از اتخاذ تصمیم

84/0

64/8

توسل به جلب حمایت همکاران قبل از اتحاذ تصمیم

62/0

68/5

جلب احساس وفاداری همکاران قبل از در میان گذاشتن مسائل

73/0

03/7

ارتباطات منطقی  (RC)

ارتباط برقرار کردن بر اساس چارچوب و منطق پذیرفته شده

61/0

67/5

متقاعد کردن منطقی همکاران در صورت تیاز به اتخاذ تصمیم

74/0

32/7

استناد به دستورالعمل­ها و بخشنامه­ها

74/0

37/7

استفاده از مدارک و مستندات جهت متقاعدکردن دیگران

65/0

20/6

در میان گذاشتن مسائل و مشکلات بر اساس چارچوب­های رایج اداری

 

76/0

67/7

ارتباطات سخت

 (HC)

تهدید دیگران برای قبول تصمیمات

76/0

85/7

استفاده از اقتدار و قدرت جهت اجرای تصمیمات

68/0

57/6

انتظار پذیرش تصمیمات از طرف دیگران در هر شرایطی

75/0

49/7

عدم توجه به اظهارنظر دیگران در سازمان

78/0

15/7

اجبار دیگران به تبعیت از دستورات

82/0

46/8

رهبری مشارکتی (PM)

اعتقاد به مشارکت کارکنان در کارها

85/0

84/8

اعتقاد به مسؤلیت­پذیری افراد و ایجاد انگیزه در صورت مسؤلیت داشتن

76/0

40/7

اعتقاد به کارایی داشتن تصمیمات جمعی  و  گروهی

54/0

77/4

اهمیت دادن به نظرات دیگران و توجه به پیشنهادات دیگران

81/0

12/8

رهبری استبدادی (AM)

اعتقاد به تنبل­بودن افراد

78/0

80/7

مجبور کردن افراد به انجام­دادن کارها

82/0

40/8

اعتقاد به مسئولیت­ناپذیر بودن افراد

80/0

09/8

دستور دادن و امر و نهی کردن آمرانه

78/0

87/7

 

با توجه به اعداد معنادار به­دست آمده (بالای 96/1)؛ می‌توان نتیجه گرفت که کلیۀ بارهای عاملی (ضرایب استاندارد) سطح معناداری لازم را دارند و کلیۀ سؤالات پرسشنامه، ‌‌متغیرهای پژوهش را به خوبی تبیین می‌کنند. همچنین شاخص‌های برآزش به­دست آمده برای مدل تحلیل عاملی تأییدی نیز نشان از برآزش مناسب مدل تحقیق دارد. این شاخص‌ها در جدول 3 آمده است.

 

جدول 3: شاخص‌ها‌ی نیکویی برآزش مدل تحلیل عاملی تأییدی

شاخص برآزش

معیار مقبولیت

آمارۀ مدل فرضیات اصلی

(Chi square)

 

867/0

RMSEA[45]

RMSEA<0.08

075/0

شاخص برازش هنجار شده([46]NFI)

NFI>0.90

91/0

شاخص برازش تطبیقی((CFI[47]

CFI>0.90

89/0

شاخص نیکویی برازش( (GFI[48]

GFI>0.90

92/0

شاخص نیکویی برازش اصلاح شده ((AGFI[49]

AGFI>0.85

86/0

 

همانطور که ملاحظه می‌کنید، ‌‌نتایج تحلیل عاملی تأییدی در جدول 3 نشان می‌دهد که  برابر با 867/0، ‌‌شاخص نیکویی برازش 92/.، ‌‌شاخص نیکویی برازش اصلاح شده 86/. و شاخص برازش تطبیقی برابر با 89/. است. این شاخصها نشان از تأیید مدل توسط داده‌های موجود را دارد.

در این بخش به بررسی و آزمون فرضیه‌های مطرح شده از طریق مدل تحلیل مسیر اقدام می‌شود. بعد از بیان مدل و جمع‌آوری داده‌ها، ‌‌تخمین مدل با مجموعه‌ای از روابط شناخته شده بین متغیرهای اندازه‌گیری شده؛ انجام شد. مدل‌های مسیر به عنوان توسعۀ منطقی مدل‌های رگرسیونی چندگانه هستند. در تحلیل مسیر امکان وجود هر تعداد متغیر مستقل و وابسته و هر تعداد معادله وجود دارد. در خروجی نمودار، ‌‌معناداری کلیۀ ضرایب و پارامترهای مدل آزمون می‌شود. برای معنادار بودن یک ضریب، ‌‌اعداد معناداری باید از 96/1 بزرگتر یا از 96/1- کوچکتر باشد. نتایج مدل تحلیل مسیر و معناداری ضرایب مسیر در شکل 2 و 3 آمده است.

 

 

نمودار 3: مدل تحلیل مسیر (ضرایب استاندارد)

 

نمودار 2: مدل تحلیل مسیر (ضرایب معناداری)

در ادامه برای نمایش بهتر روابط و ضرایب پارامترهای مدل، ‌‌جدول 4 ارائه شده است.

 

جدول 4: محاسبه اثرات مستقیم و غیرمستقیم و اثرات کل متغیرهای مستقل و وابسته

فرضیه­ها

متغیر مستقل(از)

متغیر وابسته(به)

اثر مستقیم

اثرغیرمستقیم

اثر کل

فرضیۀ اصلی 1

هویّت زنانه

رهبری مشارکتی

15/0

52/0

67/0

فرضیۀ اصلی 2

هویّت زنانه

رهبری استبدادی

08/0-

51/0-

59/0-

فرضیۀ فرعی 1

هویّت زنانه

ارتباطات نرم

69/0

---------

69/0

فرضیۀ فرعی 2

هویّت زنانه

ارتباطات منطقی

70/0

---------

70/0

فرضیۀ فرعی 3

هویّت زنانه

ارتباطات سخت

52/0-

---------

52/0-

فرضیۀ فرعی 4

ارتباطات نرم

رهبری مشارکتی

34/0

---------

34/0

فرضیۀ فرعی 5

ارتباطات نرم

رهبری استبدادی

30/0-

---------

30/0-

فرضیۀ فرعی 6

ارتباطات منطقی

رهبری مشارکتی

15/0

---------

15/0

فرضیۀ فرعی 7

ارتباطات منطقی

رهبری استبدادی

09/0-

---------

09/0-

فرضیۀ فرعی 8

ارتباطات سخت

رهبری مشارکتی

25/0-

---------

25/0-

فرضیۀ فرعی 9

ارتباطات سخت

رهبری استبدادی

45/0

---------

45/0

 

بر اساس جدول 4، ‌‌در بین متغیرها، ‌‌هویّت زنانه دارای بالاترین اثر مستقیم و اثر کل (70/0) بر ارتباطات منطقی است. از طرفی اثر مستقیم متغیر هویّت زنانه بر متغیر رهبری مشارکتی 15/0 است؛ امّا اثر کل آن 67/0 است. این نشان­دهندۀ آن است که 52/0 اثر هویّت زنانه بر رهبری مشارکتی از طریق تاکتیک‌های ارتباطی است. همچنین اثر مستقیم متغیر هویّت زنانه بر متغیر رهبری استبدادی 08/0- است؛ امّا اثر کل آن 59/0- است، ‌‌که نشان از آن دارد 51/0- اثر هویّت زنانه بر رهبری استبدادی به واسطه تاکتیک‌های ارتباطی است.

نتایج آزمون فرضیه‌ها در جدول 5 آمده است. همانطور که مشاهده می‌شود، ‌‌ضرایب استاندارد برای 7 فرضیۀ پژوهش، ‌‌اعداد معناداری لازم (بیش‌تر از 96/1 یا کم‌تر از 96/1-) را داشته و بنابراین، ‌‌7 فرضیه از 11 فرضیۀ این پژوهش تأیید می‌شود.

 

جدول 5: نتایج ضرایب استاندارد و اعداد معناداری (تأیید یا رد فرضیه‌ها)

فرضیه­ها

متغیر مستقل(از)

متغیر وابسته(به)

ضریب استاندارد

اعداد معناداری

(t values)

تایید یا رد فرضیه

فرضیۀ  اصلی 1

هویّت زنانه

رهبری مشارکتی

15/0

16/1

رد

فرضیۀ  اصلی 2

هویّت زنانه

رهبری استبدادی

08/0-

58/0-

رد

فرضیۀ  فرعی 1

هویّت زنانه

ارتباطات نرم

69/0

21/8

تأیید

فرضیۀ  فرعی 2

هویّت زنانه

ارتباطات منطقی

70/0

32/8

تأیید

فرضیۀ  فرعی 3

هویّت زنانه

ارتباطات سخت

52/0-

20/5-

تأیید

فرضیۀ  فرعی 4

ارتباطات نرم

رهبری مشارکتی

34/0

40/3

تأیید

فرضیۀ  فرعی 5

ارتباطات نرم

رهبری استبدادی

30/0-

83/2-

تأیید

فرضیۀ  فرعی 6

ارتباطات منطقی

رهبری مشارکتی

15/0

52/1

رد

فرضیۀ  فرعی 7

ارتباطات منطقی

رهبری استبدادی

09/0-

82/0-

رد

فرضیۀ  فرعی 8

ارتباطات سخت

رهبری مشارکتی

25/0-

13/4-

تأیید

فرضیۀ  فرعی 9

ارتباطات سخت

رهبری استبدادی

45/0

98/4

تأیید

 

همانطور که از جدول فوق مشخص است، ‌‌نتایج تقریباً همانطور که انتظار می­رفت، ‌‌به دست آمد. هویّت زنانه با سبک رهبری مشارکتی رابطة مثبت و با سبک رهبری استبدادی رابطة منفی دارد، ‌‌امّا این دو رابطة معنادار نبودند. بنابراین فرضیه­های اصلی 1 و 2 رد شدند. نتایج نشان داد که هویّت زنانه با سبک ارتباطی نرم و منطقی رابطة مثبت و معناداری داشت و با سبک ارتباطی سخت رابطة معکوس و معناداری داشت. بنابراین، ‌‌فرضیه­های فرعی 1، ‌‌2 و 3 پذیرفته می‌شوند؛ یعنی زنان تمایل ندارند از سبک‌های ارتباطی سخت و تهدیدآمیز استفاده کنند.

سبک ارتباطی نرم با رهبری و مدیریت مشارکتی رابطة مستقیم و معنادار و با رهبری استبدادی رابطة معکوس و معناداری داشت؛ بدین معنی که کسانی که از سبک‌های ارتباطی نرم استفاده می­کنند به مدیریت مشارکتی اعتقاد دارند. بنابراین، ‌‌فرضیه­های فرعی 4 و 5 تأیید شدند. همچنین سبک ارتباطی منطقی با رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و با رهبری استبدادی رابطة معکوس داشت؛ امّا رابطة معنی­دار نبود، ‌‌پس فرضیه­های فرعی 6 و 7 رد شدند. در نهایت سبک ارتباطی سخت با رهبری مشارکتی رابطة معکوس و معنادار و با رهبری استبدادی رابطة مستقیم و معناداری داشت؛ بنابراین فرضیه­های فرعی 8 و 9 تأیید شدند.

بحث و نتیجه‌گیری

در این پژوهش رابطة بین هویّت زنانه و تاکتیک‌های ارتباطی با سبک‌های رهبری بررسی شد. اگرچه ارتباطات در سازمان می­تواند از بالا به پایین یا از پایین به بالا باشد، ‌‌امّا در پژوهش حاضر صرفاً ارتباطات از بالا به پایین در سه نوع نرم، ‌‌منطقی و سخت مد نظر بود. در زمینۀ سبک‌های رهبری نیز صرفاً بر دو سبک مشارکتی و استبدادی تأکید شد و سبک‌های دیگر مد نظر قرار نگرفت. دلیل این کار نیز این بود که محققان در پژوهش­های قبلی سبک‌های مدیریتی زنان را بیش‌تر مشارکتی و سبک‌های مدیریتی مردان را در مقایسه با زنان بیش‌تر استبدادی گزارش کرده بودند (از قبیل؛ اگلی و کارو[50]، ‌‌1991؛ و اگلی و جانسون، ‌‌1990). با توجه به اینکه امروزه زنان نسبت به گذشته بیش‌تر در موقعیت­های مدیریتی قرار می­گیرند؛ هدف این بود که بررسی شود چه تاکتیک‌های ارتباطی یا سبک‌های رهبری با هویّت زنانه آن‌ها بیش‌تر سازگاری دارد. به عبارت دیگر، ‌‌چه تفاوت­هایی بین سبک رهبری مردان و زنان وجود دارد.

نتایج نشان داد هویّت زنانه با سبک‌های ارتباطی نرم و منطقی رابطة مثبت و معنادار و با سبک ارتباطی سخت رابطة معکوس و معنا­داری داشت. یعنی ویژگی­های زن­گرایانه بیش‌تر تمایل به ارتباطات نرم و منطقی دارد تا ارتباطات سخت. این نتایج مطابق با نتایج پژوهش آشا و کومار (2011) بود که رابطة بین نفوذ نرم و هویّت زنانه را تأیید کرده بودند. همچنین انصاری[51] (1990)، ‌‌بیان کرد که بین سبک‌های رهبری و تاکتیک‌های نفوذ نرم رابطة وجود دارد. موقعی که رهبران رفتار استبدادی بالایی از خود بروز می­دهند، ‌‌از تاکتیک‌های کنترل به منظور ضمانت اجرایی آن و ابراز وجود استفاده می­کنند. در حالی که وقتی رهبران سبک مشارکتی را انتخاب می­کنند، ‌‌از تاکتیک‌های غیرکنترلی به منظور مورد لطف قرار دادن و کمک­های شخصی استفاده می­شود.

نتایج نشان داد هویّت زنانه با رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و با رهبری استبدادی رابطة معکوس داشت، ‌‌امّا این دو رابطة معنادار نبودند. نتایج همچنین مشخص کرد، ‌‌ارتباطات نرم با رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و معنی­دار و با رهبری استبدادی رابطة معکوس و معنادار داشت. یعنی کسانی که به تاکتیک‌های نرم اعتقاد داشتند، ‌‌سبک رهبری مشارکتی را ترجیح می­دهند و برعکس، ‌‌ارتباطات سخت با رهبری مشارکتی رابطة معکوس و معنادار و با رهبری استبدادی رابطة مستقیم و معنادار داشت. ارتباطات منطقی نیز با سبک رهبری مشارکتی رابطة مستقیم و سبک رهبری استبدادی رابطة معکوس داشت، ‌‌ولی رابطة معنادار نبود. این نتیجه نشان می­دهد که منطق بیش‌تر تمایل به سبک‌های مشارکتی دارد تا استبدادی، ‌‌امّا معنادار نبودن آن ممکن است به این معنی باشد که در شرایط مقتضی رهبری استبدادی نیز باید به­کار گرفته شود؛ البته تأیید این مطلب نیاز به پژوهش­های بیش‌تر دارد که به پژوهش­گران آتی پیشنهاد می­شود در این زمینه مطالعاتی را انجام دهند.

به طور خلاصه می­توان گفت؛ با وجود این‌که تعداد زنان در نیروی کار رو به افزایش است، ‌‌امّا پیشرفت آن‌ها در مشاغل مدیریتی محسوس نبوده است و این در حالی است که پژوهش­های انجام شده برای شناخت برتری مردان در مدیریت، ‌‌وجه تمایزی را برای مدیر بودن انحصاری مردان قائل نیست؛ امّا ویژگی‌هایی که برای یک مدیر زن موفق در نظر گرفته می­شود بیش‌تر ویژگی‌های مردانه است تا زنانه و معمولاً به طور مساوی توسط زنان و مردان مقبولیت می‌یابد. در نهادهای اجتماعی معمولاً رفتارهای زنان تغییر می‌کند اما مردان خیر. به همین دلیل بیش‌تر پست‌های مدیریتی را نیز مردان اشغال می‌کنند. در نتیجه این امر کلیشه­هایی ایجاد می­شود که مدیریت را با مرد بودن تداعی می‌کند. به عبارت دیگر، ‌‌هر چند پژوهش­ها نشان می­دهد زنان کم‌تر از مردان جاه­طلب و خواهان پیشرفت نیستند، ‌‌امّا باورهای غلطی که مدیریت را به مردانگی نسبت می‌دهند عملاً به کم شدن مدیران زن منجر می‌شود.

امروزه همه به این نکته اعتقاد دارند که برقرار کردن ارتباط مناسب و رفتار خوب و تمایل به رهبری مشارکتی در خیلی از شرایط می­تواند راه­گشای مسائل مدیریت باشد. نتایج پژوهش حاضر نیز نشان داد ویژگی­ها و خصوصیات زنانه در همین جهت حرکت می­کند، ‌‌بنابراین، ‌‌زنان هم می­توانند همانند مردان در عرصه مدیریتی خوش بدرخشند. هویّت زنانه با خود ویژگی­هایی مانند: بردباری، ‌‌درک و فهم، ‌‌همدردی، ‌‌مشورت، ‌‌آموزش و مهربانی، ‌‌ترحم و دلسوزی، ‌‌آرام بودن و... را به همراه دارد. اینها نشان از شایستگی­ها و قابلیت زنان برای مسئولیت­پذیری را دارد. اگر بپذیریم که در سبک رهبری و مدیریت زنان تفاوت وجود دارد، ‌‌طبق نتایج پژوهش باید بپذیریم اگر قرار است زنان در سازمان­هایی به پست­های مدیریت گمارده شوند که مشارکت اساس انجام کارها است، ‌‌به نقش و اهمیّت تاکتیک‌های ارتباطی توجه ویژه­ای شود؛ چرا که تاکتیک‌های ارتباطی نقش غیرمستقیم و اثرگذاری در این بین دارد.

و امّا نکتۀ آخر اینکه زنان باید به این نکته برسند که خود مسئول زندگی خویش باشند و بتوانند به بهترین صورت ممکن از زندگی خود بهره ببرند. حتی زمانی که به بهترین نحو ممکن به مسئولیت­های زندگی رسیدگی می­کنند، ‌‌می‌توانند نقش‌های اجتماعی مناسب را نیز بپذیرند. زنان باید ابتدا خود و توانائی‌های خود را بشناسند و سپس زمینه شناخت خود را برای دیگران ایجاد کنند تا مانند فردی ماهر در میدان‌های کاری و مدیریتی افتخارآفرین باشد؛ چرا که طبق نظر هافستد زنان نیز با استفاده از روش‌های مؤثر رفتاری می­توانند مدیران موفق و کارآمدی باشند.



[1]. Natural

[2]. Rational

[3]. Scott

[4]. Shafritz & Ott

[5]. Daft

[6]. Sex Identity

[7]. Garrett

[8]. Gender Stereotypes

[9]. Powell & Butterfield

[10]. Task

[11]. Relationship

[12]. Fiminine

[13]. Muscline

[14]. Deal & Stevenson

[15]. Powell

[16]. Centers & Bugenthal

[17]. Klenke

[18]. Instrumental

[19]. Task-orinted

[20]. Interpersonal

[21]. Asha & Kumar

[22]. Eagly & Johnson

[23]. Acker

[24]. Carli

[25]. Correspondent inference theory

[26]. Eagly & chin

[27]. Self-Identification

[28]. Yamaguchi

[29]. Influence tactics

[30]. Kipnis

[31]. Yukl & Falbe

[32]. Yukl & Tracey

[33]. Yukl, Falbe & Youn

[34]. Yukl, Guinan & Sottolano

[35]. Yukl, Kim & Falbe

[36]. Kipnis & Schmidt

[37]. Somech & Drach-Zahavy

[38]. Rational

[39]. Soft

[40]. Hard

[41]. Bem

[42]. Hersey

[43]. LISREL

[44]. Path Analysis Model

[45]. Root Mean Squarerror of Approximation

[46]. Normed Fit Index                                  

[47]. Comparative Fit Index

[48]. Goodness of Fit Index

[49]. Adjusted Goodness of Fit Index

[50]. Eagly & Carau

[51]. Ansari

منابع

اسکات، ‌‌ریچارد (1387). سازمان‌ها: سیستم­های عقلانی، ‌‌طبیعی و باز،ترجمۀ حسن میرزائی­اهرنجانی‌، ‌‌چاپ اول، ‌‌تهران: سمت.

دفت، ‌‌ریچارد (1378). مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمۀ علی پارسائیان و محمد اعرابی، ‌‌چاپ دوم، ‌‌تهران: دفتر پژوهش­های فرهنگی.

رابینز، ‌‌پی استیفن (1386). مبانی رفتار سازمانی، ترجمۀ علی پارسائیان و محمد اعرابی، ‌‌چاپ شانزدهم، ‌‌تهران: دفتر پژوهش‌های فرهنگی.

ساعتچی، ‌‌محمود (1377). جایگاه مدیریت، ‌‌شایستگی یا جنسیّت. مجلۀ حقوق زنان، ‌‌شماره 6، ‌‌ص 49-43.

سجادی، ‌‌سیّدمهدی (1383). بررسی تطبیقی هویّت زن از منظر مدرنیسم و پست­مدرنیسم و دلالت­های تربیتی آن. دوماهنامه علمی-پژوهشی دانشور رفتار، ‌‌سال یازدهم، ‌‌شماره 6، ‌‌ص 54-43.

شفریتز جی. ام و اوت، ‌‌استیون (1387). تئوری‌های سازمان: اسطوره‌ها. ترجمۀ علی پارسائیان، ‌‌جلد اول، ‌‌چاپ دوم، ‌‌تهران: ترمه.

فیشر، ‌‌هلن (1381). جنس اول، ترجمۀ نغمه صفاریان­پور، ‌‌تهران: زریاب.

گرت، ‌‌استفانی (1382). جامعه­شناسی جنسیّت، ترجمة کتایون بقایی، چاپ دوم، ‌‌تهران: دیگر.

محمدی، ‌‌مسلم (1392). تحلیل تفاوت­های جنسیّتی زن و مرد در علوم تجربی و آموزه‌های دینی. دوفصلنامه علمی پژوهشی انسان­پژوهی دینی. شمارة 29، ‌‌81-71.

هرسی، ‌‌ پال و بلانچارد، ‌‌کنث (1384). مدیریت رفتار سازمانی،ترجمة علی علاقه­بند، ‌‌چاپ بیست و ششم، ‌‌تهران: امیرکبیر.

Acker, S. (1989). Teachers, gender and careers. New York: Falmer.

Ansari, M. A. (1990). Managing people at work: leadership styles and influence strategies. Newbury Park, CA: Sage.

Asha Kaul & Jithesh Kumar K (2011). The Impact of Feminine Identity and Soft Influence Tactics on Leadership Style. Indian Institute of Management Ahmedabad, 1-34.

Bem, S. L. (1974). The measurement of psychological androgyny. Journal of Consulting andClinical Psychology, 42, 155-162.

Carli, L. L. (1999). Gender, interpersonal power and social influence. Journal of Social Issues, 55, 991-994.

Centers, R., & Bugenthal, D. E. (1966). Intrinsic and extrinsic job motivation among different segments of the working population. Journal of Applied Psychology, 50 (3), 193-197.

Deal, J., & Stevenson, M. A. (1998). Perceptions of female and male managers in the 1990s. Sex Roles, 38, 287-300.

Eagly A. H., & Chin J. L. (2010). Are memberships in race, ethinicity, and gender categories merely surface characteristics? The American Psychologist, 65 (9), 934-5.

Eagly, A. H., & Johnson, B. (1990). Gender and leadership style: a meta-analysis. Psychological Bulletin , 108 (2), 233-56.

Eagly, A. H., & Karau, S. J. (1991). Gender and the emergence of leaders: A meta-analysis. Journal of Personality and Social Psychology, 60, 685-710.

Eagly, A. H., Makhijani, M. G., & Klonsky, B. G. (1992). Gender and the evaluation of leaders: A meta analysis. Psychological Bulletin , 111, 3-22.

Falbe, C. M., & Yukl, G. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics. Academy of Management Journal, 35(3), 638–652.

Hersey, P., Blanchard, K. H., & Natemeyer, W. E. (1979). Situational leadership, perception, and the impact of power. Group and Organizational Studies, 4, 418-428.

Kipnis, D., Schmidt, M. S., & Wilkinson, I. (1980). Intraorganizational influence tactics: Explorations in getting one’s way. Journal of Applied Psychology, 65(4), 440–452.

Kipnis, D., & Schmidt, M. S. (1985). The language of persuasion: Hard, soft or rational: Our choice depends on power, expectations and what we hope to accomplish. Psychology Today, 40–46 April.

Klenke, K. (1996). Women and Leadership: A Contextual Perspective. New York: Springer.

Powell, G. N. (2010). Sex, Gender, and the Work-to- Family Interface: Exploring negative and positive interdependencies. Academy of Management Journal, 53 (3), 513-534.

Powell, G. N., & Butterfield, D. A. (1981). A note on sex-role identity effects on managerial aspirations. Journal of Occupational Psychology, 54, 299-301.

Somech, A., & Drach-Zahavy, (2002). Relative power and influence strategy: The effects of agent/target organizational power on superiors’ choices of influence strategies. Journal of Organizational Behavior, 23, 167–179.

Yamaguchi I. (2005). Interpersonal communication tactics and procedural justice for uncertainty management of Japanese workers. Journal of Business Communication. 12(2), 138–11.

Yamaguchi I (2009). Influences of organizational communication tactics on trust with procedural justice effects: A cross-cultural study between Japanese and American workers. International Journal of Intercultural Relations, 33, 21-33.

Yukl, G., & Falbe, C. M. (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts. Journal of Applied Psychology, 75(2), 132–140.

Yukl, G., & Falbe, C. M. (1991). Importance of different power sources in downward and lateral relations. Journal of Applied Psychology, 76(3), 416–423.

Yukl, G., Falbe, C. M., & Youn, Y. J. (1993). Patterns of influence behavior for managers. Group & Organizational Management, 18(1), 5–28.

Yukl, G., Guinan, P., & Sottolano, D. (1995). Influence tactics used for different objectives with subordinates, peers, and superiors. Group & Organizational Management, 20(3), 272–296.

Yukl, G., Kim, H., & Falbe, C. M. (1996). Antecedents of influence outcomes. Journal of Applied Psychology, 81(3), 309–317.

Yukl, G., & Tracey, B. J. (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss. Journal of Applied Psychology, 77(4), 525–535.